Symbolisée par les annonces récentes de Leclerc et Carrefour, la transition vers l’ère du « post-prospectus papier » est lancée. Mais dans le contexte actuel, hors de question pour les précurseurs de sacrifier le trafic généré en point de vente. La clé pour eux est d’optimiser finement la bascule budgétaire en fonction des besoins des magasins et de leurs clients. Et donc d’intégrer dans leur mix la digitalisation du prospectus et des solutions de drive-to-store.

Drive-to-Store : Prospectus ou Digital ?

48 heures. C’est dans cet intervalle de temps, en décembre dernier, que s’est joué l’avenir du prospectus publicitaire en France. Le temps pour Michel-Edouard Leclerc d’annoncer l’arrêt d’ici septembre 2023 de la distribution en boîtes aux lettres de ses 50 000 tonnes d’imprimés publicitaires annuels… et pour Rami Baitieh de lui emboîter le pas en misant sur une réduction de 80% d’ici à 2024 des prospectus distribués par Carrefour France.

C’est donc plus de 200 M€ qui vont être désinvestis par ces deux géants. Les décisions de leurs concurrents (-30% pour Système U, 240 magasins sans prospectus et une réduction générale des paginations pour Intermarché) et celles d’autres acteurs du retail, moins médiatiques mais également actifs sur le sujet vont s’ajouter à cette enveloppe potentielle.

Si ces annonces font grincer des dents dans un secteur (impression, distribution en boîtes aux lettres) déjà en difficulté depuis plusieurs années, d’autres acteurs se frottent les mains face à cette manne financière. En effet, une partie significative devrait être réinvestie en communication publicitaire / promotionnelle sous d’autres formes. Parmi eux, une douzaine d’acteurs dits de « drive-to-store » proposent des solutions pour maintenir une visibilité et un trafic en point de vente comparables à ceux du prospectus. Des solutions certes pertinentes, mais qui doivent être pilotées intelligemment et ne peuvent être à elles seules le substitut unique du prospectus.

Les raisons du désamour

Si Michel-Edouard Leclerc reconnait que sa première annonce dès 2010 d’une suppression des prospectus à l’horizon 2020 était « naïve », le contexte a changé depuis, pour 4 raisons principales :

1/ Le coût du papier, certes historiquement cyclique, a atteint des sommets fin 2022, presque au double de son niveau moyen de la période 2018-2021. Et si nos clients ont obtenu pour 2023 des baisses tarifaires significatives, peu misent sur des prix durablement bas. Ajoutez-y des coûts d’impression et de transport en forte hausse, et vous obtenez un coût qui dépasse les 10 centimes d’euros par prospectus pour la plupart des enseignes. Le chiffre peut sembler faible, mais il correspond à un budget annuel au-delà des 100 M€ pour les principaux distributeurs en raison des volumes nécessaires pour couvrir les zones de chalandise.

2/ La fermeture progressive des boîtes aux lettres par le Stop Pub (+2 à 3% par an) et le Oui Pub (2,6 millions de BàL concernées par le pilote en cours).

3/ La défiance accrue des consommateurs vis-à-vis du prospectus papier, perçu comme peu écologique.

4/ L’émergence d’une multitude de solutions alternatives, notamment online, permettant de proposer au consommateur le contenu du prospectus, mais pas seulement – nous y reviendrons. Au point que 83% des annonceurs font aujourd’hui confiance au digital pour compenser l’érosion de la distribution en boîtes aux lettres.

Pour autant, tous ne s’aligneront pas sur la position du leader Leclerc et beaucoup maintiendront des prospectus comme arme de différenciation. Pour eux, la clé sera d’optimiser la répartition de ces tracts – nécessairement plus coûteux – entre les points de vente et entre les zones, en s’appuyant sur des modélisations et un géomarketing performants.

La réduction du prospectus, risque ou opportunité ?

Traditionnellement, de nombreux annonceurs du retail ont construit leur plan de communication autour :

• Des grands media pilotés au national,
• Des leviers digitaux principalement achetés nationalement et peu différenciés entre les points de vente,
• De catalogues/prospectus/tracts conçus au national (voire en régions), avec une autonomie donnée au réseau dans le choix des zones à distribuer, voire parfois même dans la définition des quantités,
• A la marge, de kits de communication locale personnalisés au point de vente mais le plus souvent réservés à des évènements ponctuels (ouverture, anniversaire, …)

La réduction ou suppression des supports papier est donc à la fois un challenge et une opportunité.

Un challenge, car elle crée un sentiment d’inquiétude pour le réseau de points de vente qui – certes conscient des limites de la distribution des imprimés publicitaires – perçoit souvent le prospectus comme « son » outil de communication locale… alors que les canaux digitaux sont vus comme moins tangibles (« on ne les voit pas passer ») et moins ciblés géographiquement. Ceux qui franchissent le cap y vont donc « avec la peur au ventre », comme en témoigne Jean-Claude Pénicaud, adhérent Leclerc à Luçon.

Une opportunité, car les solutions et canaux digitaux présentent plusieurs points forts, en permettant de :

• Compenser en bonne partie la perte de reach (le nombre de consommateurs touchés) causée par la réduction de la distribution, en s’adaptant aux nouveaux parcours clients toujours plus omnicanaux,
• Mieux répondre aux exigences des consommateurs en termes de personnalisation des offres et services,
• Maintenir un bon niveau de ciblage géographique et donc rassurer les points de vente sur la maîtrise de leur zone de chalandise,
• Garantir une visibilité mesurable,
• Générer des économies dans bon nombre de cas, grâce à un pilotage efficace de la bascule budgétaire du papier vers le digital.

Les acteurs du drive-to-store multi-local

Pour cocher ces cases, des acteurs se sont spécialisés dans l’utilisation des budgets digitaux en développant une expertise dite de « drive-to-store multi-local ».

Drive-to-store ? Ce nom chapeau regroupe l’ensemble des actions marketing diffusées sur le web et en mobile pour attirer les consommateurs en point de vente.
Multi-local ? Il s’agit d’optimiser l’achat media digital en le personnalisant au niveau local, souvent par point de vente ou groupe de points de vente.
A date, une douzaine d’acteurs émerge sur le marché français : Near, Armis, Bonial Reach, Widely, Adot, ShopFully, … D’abord marginales, souvent retoquées par la CNIL dans leurs jeunes années, ces solutions ont gagné en crédibilité et certains annonceurs n’hésitent plus à leur confier plusieurs millions d’euros d’achat media digital.

Si l’objectif est le même, ces solutions différencient leur positionnement et mettent en avant leurs singularités :

• Le pilotage de la solution : certaines sont des solutions clé-en-main à destination de l’annonceur ou de son agence media, d’autres requièrent un accompagnement ou un pilotage par le prestataire.
• Le ciblage géographique : leur grande force, mais avec une précision variable en fonction de la technologie de localisation utilisée (GPS, Bluetooth, Wifi). Les prestataires proposent ensuite une diffusion en rayon autour du point de vente, par isochronie et/ou à l’IRIS.
• L’expertise data : la qualité de la donnée utilisée et leur capacité à optimiser le ciblage/la diffusion en cours de campagne.
• Les inventaires media : si toutes proposent une combinaison de SEA, display et publicité payante sur les réseaux sociaux, elles se différencient par les réseaux couverts et l’inventaire display disponible.
• Les KPI suivis et le type de mesure : la mesure peut être réalisée par le prestataire ou via un tiers de confiance (Adsquare, LiveRamp, Kairos fire, Retency, …) ; les KPI sélectionnés doivent permettre de comparer la performance avec d’autres régies digitales ou d’autres media.
• D’autres points de différenciation plus tactiques : formats proposés et créas, identification des cibles affinitaires, optimisation des produits/offres relayés, qualité des reporting, …

Une bascule nécessairement multicanale pour un drive-to-store performant

Ces solutions peuvent apporter une réelle valeur ajoutée. Mais elles ne peuvent répondre seules à la problématique de la génération de trafic et de remplacement de leviers « mass market » comme le prospectus.

L’annonceur doit donc sélectionner des canaux générateurs de trafic à activer. D’une part, des canaux en propre : fiche point de vente Google My business, pages point de vente sur les réseaux sociaux, site web – notamment via des services (store locator, prise de rendez-vous, click & collect, …), CRM, SEO. D’autre part, des canaux payants : SEA (Google Ads, …), publicités localisées sur les réseaux sociaux (Facebook Ads, …), display, SMS, …

Pour aller plus loin, nous recommandons de piloter finement cette bascule budgétaire.

Pour ce faire, il est clé de comprendre les profils de chaque magasin : l’appétence au digital, la dépendance au prospectus papier ou à la promo, la situation concurrentielle, etc. En effet, pourquoi ne pas profiter de l’essoufflement de leviers « mass-market » comme le prospectus pour répondre plus précisément aux besoins des points de vente ? En fonction du nombre de magasins, cette personnalisation peut passer par une segmentation ad-hoc du parc, ou par une modélisation sur-mesure au magasin.

Dans un 2ème temps, l’annonceur doit remettre à plat les kits de communication proposés au point de vente, en sélectionnant les meilleurs canaux pour chacun. Reste ensuite à optimiser le budget attribué à chaque canal – dont l’annonceur doit négocier le coût en parallèle. Il s’agit alors d’obtenir un gain de performance à iso-budget ou de maintenir un trafic stable en générant des économies.

Enfin, les enseignes les plus avancées profiteront de cette démarche pour prendre de la hauteur. Pour cela, il s’agit d’abord pour elles de mener une réflexion sur leur générosité globale – promotionnelle et fidélisation – quitte à déplacer le curseur si la fid présente un meilleur bilan. Ensuite, il s’agit d’élargir leur palette avec des dispositifs innovants, comme la promotion gamifiée (Carrefour x Untie Nots) ou des bons plans locaux (Mr Bricolage x Achille).

La transition est donc en marche ! Les retailers n’ont pas attendu la généralisation probable du dispositif Oui pub pour prendre des mesures drastiques. La grande distribution en tête, suivie un peu plus loin par une partie de la distribution spécialisée.

48 heures ne suffiront pas à trouver le bon équilibre mais nul doute que, cette fois, nous n’attendrons pas 13 ans avant de voir les effets de ce bouleversement !

Illustrations : Viki Mmohamad, Arif Kemal Köroğlu, Antoni Shkraba et Lynx partners

La situation économique difficile et durable que nous traversons depuis des mois bouleverse nos vies, nos modes de consommation et par ricochet les stratégies marketing, d’acquisition et de trafic de toutes les marques. Comment continuer à attirer des clients dans les espaces de vente, au-delà des Black Friday et/ou Cyber Monday ?! Comment convaincre des clients aux budgets serrés, contraints à l’infidélité pour dénicher chaque meilleure affaire ? Comment mieux différencier ses profils clients dont les attentes et les écarts comportementaux se creusent ? Comment créer des parcours-réflexes adaptés à chacun et devenir un compagnon d’achats sur la durée ? L’heure est plus que jamais à la remise en question de nos habitudes marketing et à l’innovation simple et efficace.

La guerre en Ukraine et la pandémie mondiale, qui semble se raviver hélas ces jours-ci, génèrent pour tous – producteurs, distributeurs, consommateurs – un contexte économique inquiétant : l’inflation annuelle de la zone euro est estimée à 10,7% en octobre 2022 (source Eurostat 31.10.2022) et la consommation des ménages affiche encore une baisse de -2,8% en volume sur le mois d’octobre. Cette situation modifie sans surprise, structurellement et durablement parions-le, les comportements de tous les consommateurs et avec eux les stratégies marketing des entreprises.

Pour compenser la guerre des coûts et la bataille des “prix les moins hauts “, la diminution des stocks voire la pénurie de produits en magasins, la digitalisation a apporté de premières solutions : le e-commerce et la livraison à domicile connaissent depuis 2020 un développement à 2 chiffres. Il faut insister sans nul doute et optimiser encore les parcours croisés entre site et application e-commerce, magasins physiques voire marketplaces. Il faut aussi proposer de nouveaux leviers client attractifs à l’instant et sur la durée.

Ne plus différencier Acquisition et Fidélisation 

Créatifs, les marketeurs ont mis toute leur énergie à réagir par de nouveaux dispositifs d’acquisition de trafic, très tournés sur la promotion immédiate, au détriment de leur marge, et sur des dispositifs de masse : nouveaux formats publicitaires et promotionnels, nouveaux réseaux sociaux comme Tik-Tok ou Twitch, partenariats avec des marketplaces de bonnes affaires, …  Avec un seul et même message pour tout le monde : « aujourd’hui c’est chez nous que c’est moins cher ». En difficulté financière, en manque de temps, et ainsi incités à la volatilité par les enseignes elles-mêmes, comment leur reprocher leurs infidélités ?!

Pourtant, si les marques savaient réellement se mettre « dans les chaussures et dans les portefeuilles de leurs clients », elles auraient compris que la plupart raisonnent en fait bien plus Budget que Prix… Concentrés sur des difficultés de début ou fin de mois, mois après mois, les consommateurs ne dissocient donc plus ni les dispositifs ni les moments d’acquisition ou de fidélisation : ce qu’ils veulent, c’est gagner à tout moment. Pourquoi donc les marques font-elles encore cette distinction d’un autre temps ? Car l’attachement à certaines enseignes et marques est plus fort que jamais, preuve que même opportunistes, ils savent rester fidèles aux expériences capables de les servir au mieux, dans l’instant, et au fil du temps.

Il est donc indispensable aujourd’hui pour les entreprises de « dé-verticaliser » leur approche de “Get & Keep”, c’est à dire leur stratégie, leurs moyens et leurs organisations, et de la travailler sur deux temporalités simultanées : le court et le moyen terme. Avec deux essentiels en tête : Avantager mieux et individualiser plus.

Réapprendre à avantager ses clients

1.
En combinant discount et avantages
dans un modèle de générosité global

La première conséquence, et opportunité, de cette fusion entre acquisition et fidélisation, c’est l’obligation qu’ont les marques et les enseignes aujourd’hui à repenser leur modèle de générosité pour en faire un modèle global, fondamentalement plus généreux donc plus convaincant ! Comment ? En combinant et en montrant la valeur qu’elles rétrocèdent à leurs clients quels que soient les dispositifs. Ainsi, cette générosité globale associe des dispositifs historiquement portés par des départements, des budgets et des équipes différentes :

• La promotion, et toute autre forme de discount, aussi intouchable et contrainte par la régulation…

• Une générosité individuelle, liée aux cartes et programmes de fidélité, qui varie selon l’engagement de chaque client (bons de réduction personnalisés, avantages selon ses usages, primes au téléchargement de l’application ou à la mise à jour de données utiles, …)

• Une générosité plus communautaire, qui valorise les parrains, les joueurs, mais aussi les beta-testeurs, les ambassadeurs, et les donneurs d’avis, et s’attache à transformer un client satisfait en un “rabatteur” efficace et reconnu comme tel.

Cette générosité complète, profondément customer-centric, est une arme de conviction massive, à condition d’être visible, lisible et incrémentale.

Des marques l’ont déjà compris en n’envoyant pas seulement une fois par an le bilan de leur fidélité à leurs clients mais en affichant des bilans incrémentaux et des compteurs d’économies réalisées en temps réel au sein de leurs parcours d’achat et de leurs supports de relation client. C’est le cas de l’enseigne Intermarché avec le « Bilan ConsoMieux », visible sur chaque compte client, qui affiche par mois et par an les économies réalisées à la fois en remises immédiates et en avantages fidélité cumulés. En aidant les clients à gérer leur budget, un tel service travaille la préférence d’enseigne à la fois en longévité et en immédiateté. Combo gagnant.

2.
En sophistiquant ses opérations de trafic

La deuxième conséquence est que nous marketeurs devons apprendre à créer deux formes de trafic absolument complémentaires : le trafic d’impulsion et le trafic de préférence.

L’impulsion s’appuie sur le coup de cœur, l’immédiateté de la bonne affaire et la rareté. Le live shopping en est la nouvelle star, en Asie comme le fait l’enseigne chinoise TaoBao en direct tous les jours sur le réseau social Douyin – le TikTok chinois – mais aussi en France avec le “télé-achat 2.0″ sur le site et l’application Carrefour. Jouer avec le (manque de) temps est une mécanique qui continue à faire ses preuves : l’enseigne Casino est une adepte des happy hours promotionnels en heures creuses ; Uber Eats offre la livraison pendant des offres flash de quelques minutes et le compte à rebours se lance à la connexion sur l’application, comme sur TooGoodToGo pour laquelle des promotions instantanées dépendent la fraicheur des produits et l’anti-gaspi, c’est-à-dire le modèle.

Le trafic de préférence va quant à lui valoriser l’habitude ou le réflexe pour avantager ses adeptes dans la durée. Et c’est lui qui suscite en ce moment le plus d’innovations. De manière très maligne, certaines enseignes vont ainsi institutionnaliser des jours fixes de promotions thématiques : Super U a ainsi fait du Jeudi Plus son jour -34% sur des produits qui changent chaque semaine ; Hao à Singapour, avantage les Seniors qui viennent faire leurs courses les lundis et les jeudis et fait de ces jours de moindre affluence des rendez-vous gagnants ; chez Waitrose en Angleterre le vendredi est le jour du poisson et le samedi celui de la viande avec des réductions chaque semaine ou encore chez Leclerc, la 1^ère semaine de chaque mois est le rendez-vous -10% sur tout le rayon frais.

La nouvelle tendance des abonnements en est aussi une preuve évidente. Et l’on voit fleurir nombre d’abonnements pour de la location et de l’usage temporaire et longue durée sur le modèle des industries du divertissement plutôt que de l’achat, sur des biens comme les vêtements, les jouets, le matériel de sport ou de bricolage, la mobilité,… . Et même des abonnements contre des promotions supplémentaires, soit payer pour être toujours sûr de payer moins cher !

Enfin, on constate aussi de plus en plus de primes données à l’engagement des clients : le consommateur peut gagner jusqu’à 30€ en bons d’achat s’il partage son avis sur son magasin Lidl,; avec Joko, l’app de bons plans, il gagne 20 points par réseau social auquel il s’abonne et 1000 points pour l’installation de l’extension web ; s’il télécharge l’application Uniqlo, il reçoit un bon cadeau de 5€ et 5€ de plus en s’abonnant à la newsletter.

Des récompenses incitatives à la préférence, toutes « canal-agnostiques », qui placent le e-commerce comme partie intégrante du réseau de points de vente, une autre évolution pas vraiment encore bien répercutée non plus au sein des organisations…

Individualiser l’ensemble de sa relation client

Chez Lynx partners, nous utilisons plus volontiers le terme “individualiser” à celui de personnaliser.  Parce que dans “individualiser”, il y a deux notions qui nous sont chères : celle de mieux toucher l’individu et celle d’humaniser la relation entre marques et clients.

L’efficacité de la personnalisation se constate bien sûr aussi sur les dispositifs d’avantages ! Et ce qui nous a le plus marqué ces derniers temps, c’est l’ingéniosité des nouvelles solutions de gamification basée sur l’IA et la prédiction de préférences de marques, d’achat, d’usage ou de fréquence. Ce sont elles qui sont derrière “Les Défis Waooh“, “Instants gagnants” et autres “Parcours gagnants” dont vous pouvez bénéficier dès lors que vous possédez la carte de fidélité de l’enseigne en question. Nous les avons repérées, testées et analysées chez Leclerc, Carrefour, Auchan, Intermarché, Picard en France, ou encore chez Continente au Portugal et RiteAid aux Etats-Unis. Les dispositifs sont faciles, ludiques, respectueux des budgets des clients et affichent des résultats impressionnants.

Mais quand on parle “individualisation”, on parle bien entendu aussi de ciblages, plus fins, plus justes, plus pertinents sur 3 axes complémentaires :

• Enrichir les segmentations client en tenant compte du potentiel de valeur des acheteurs, des nouvelles contraintes du StopPub, de la diversité des moyens de contacts digitaux

• Modulariser des kits MarCom par segments Points de Vente plus précis croisant les particularités de leur zone de chalandise, les caractéristiques de leur concurrence, le potentiel valeur de clientèle ou son niveau de digitalisation, …

• Déterminer enfin plus adroitement les moments réceptifs et pertinents de ciblage, avec des solutions de contextualisation et de géotargeting plus poussées

Notre expérience chez Lynx partners est de savoir innover et accélérer dans des contextes en évolution constante. Les situations délicates sont les moments où l’attentisme frileux et le recyclage de vieilles recettes sont contre-productifs. C’est maintenant qu’il faut oser bousculer ses schémas, ses habitudes, ses organisations et tenter de nouvelles initiatives. Des retailers s’y mettent et les clients les récompensent. Qu’attendez-vous ?

Illustrations : Heidi Fin via Unsplash.com

De nouveaux acteurs chaque semaine !

1,8 milliards d’euros : c’est le montant des investissements réalisés depuis début 2021 dans les start-ups spécialisées dans la livraison. Cela en fait le secteur dont les investissements sont les plus importants au sein de l’alimentaire. Le paysage est en constante mutation, accueillant de nouveaux arrivants à intervalles réguliers (Gorillas, Picnic, Flink, Dija, Kol, Cajoo, Getir,… pour n’en citer que quelques-uns). Ces acteurs du marché de la livraison à domicile alimentaire, disruptent les pratiques. Cajoo vient de détrôner les applications stars des utilisateurs, en montant sur la 3ème marche du podium du classement Apple Store. Comment expliquer un tel engouement des utilisateurs ?

Ces nouveaux acteurs répondent à un besoin mis en exergue et accentué par la situation de confinement et de couvre-feu : horaires flexibles (qui viennent contrer les restrictions imposées par les multiples couvre-feux) et rapidité d’acheminement des produits au client. La situation sanitaire a en effet agi comme un catalyseur, poussant le plus grand nombre à adopter une solution apportant de la flexibilité, pendant une période qui n’en offrait pas. Moyennant des frais de livraison compris entre 2 et 3 euros pour un assortiment de produits restreint composé des « best-sellers », le consommateur se fait livrer en 10 à 15 minutes. Les prix des produits proposés avoisinent ceux que l’on peut retrouver en grande surface. Un panier composé de 5 produits de base est vendu 10,67€ chez Carrefour et 10,62€ chez Monoprix. L’addition est moins salée chez Cajoo avec un panier à 10,41€. Toutefois les frais de livraison la rendent environ 15% plus élevée au final.

Ces applications fonctionnent grâce à des « darks stores ». Ceux-ci sont fermés au public. Ils forment un écosystème de mini entrepôts urbains, calqué sur le modèle des « darks kitchens». Ils sont achalandés directement auprès des marques, grossistes et centrales, sans passer par un supermarché. L’assortiment de produits proposés diffère selon les acteurs et est volontairement limité aux produits phares dans un souci d’efficacité. Grâce à ce maillage, ces acteurs desservent des zones de chalandise très urbanisées dans un rayon accessible en moins de 10 minutes à vélo, et cela pendant une plage étendue en termes d’horaires. Essayer ces applications, serait-ce les adopter ? L’évolution vers la sortie de crise sanitaire n’a en tout cas semblé impacté ces acteurs. Les utilisateurs semblent conquis et continuent de les activer.

Les acteurs traditionnels mis à mal et chahutés

Le succès fulgurant de ces nouveaux acteurs vient bousculer les pratiques des secteurs établis de la grande distribution et de la livraison. Ces nouvelles applications malmènent à la fois :

• • Les acteurs traditionnels de la grande distribution alimentaire : ils ont pourtant accélérés ces derniers mois sur le e-commerce, en mettant particulièrement l’accent en 2021 sur les fonctionnalités de livraison (livraison à domicile classique, livraison à domicile express, drive, drive piétons et drive piétons améliorés avec une expérience client poussée en magasin…). Mais ils doivent à nouveau se mettre au diapason afin de garder le rythme des améliorations de la livraison pour ne pas être distancés. Un consommateur qui attend trop est un consommateur perdu !
  • Les applications  de livraison : Ubereats, Deliveroo, JustEat,… Spécialisés dans le référencement de restaurateurs et la livraison de plats cuisinés en 20-30 minutes, ils s’allient désormais avec des distributeurs afin de proposer la livraison rapide de produits alimentaires. C’est ainsi que Ubereats et Deliveroo ont conclu un partenariat avec Carrefour et Casino, leur permettant de bénéficier du stock et du maillage dense des points de vente de ces enseignes. Ils sont aujourd’hui capables de livrer les utilisateurs en un temps court. Sans égaler toutefois la promesse de l’ultra-express (10 minutes) d’acteurs comme Cajoo ou Flink.

Un succès pérenne ?

Cependant, même si le succès que rencontrent ces applications est fulgurant, la pérennité de cette multitude d’acteurs n’est pas assurée.

Tout d’abord la viabilité du business model de ces acteurs est à nuancer … et à challenger. Il convient de se demander comment ce type d’acteurs dégagera une marge sur le long terme afin d’amortir les coûts d’une livraison ultra-express de produits générant des marges faibles. Pour rappel, la marge moyenne d’un acteur de l’e-commerce s’établit entre 1,5 et 4% et celle d’un prestataire de livraison de nourriture cuisinée s’élève entre 20 et 35%,

Par ailleurs, ces acteurs seront rapidement confrontés à deux menaces : le choix d’un assortiment réduit de produits et leurs tarifs de livraison plus élevés. Cela pose les questions de la satisfaction du client et de sa lassitude à moyen terme. D’autant plus que les acteurs de la livraison alimentaire express à domicile sont concentrés dans des zones très urbanisées et viennent servir ceux qui bénéficient déjà d’une grande proximité en matière d’offre. En effet, d’après une enquête BDCOM (réalisé tous les 3 ans depuis 20 ans), 1 commerce sur 4 à Paris en 2020 est un bar, un café ou en restaurant. Cette surexposition aux commerces alimentaires ainsi que la possibilité d’accéder à une offre disponible à toute heure de manière presque instantanée, risquent également de brouiller le paysage du consommateur.

Enfin, il convient de relever le point de la compatibilité du concept même de ces applications avec les tendances RSE qui sont observées aujourd’hui. La génération actuelle prône les valeurs du développement durable et de respect des salariés. Mais elle souhaite être livrée en temps records et le plus souvent, pour des petits paniers de produits. Ceux-ci sont généralement livrés en scooter, générant ainsi des émissions de carbone pour des produits d’appoint non indispensables.

Au croisement entre acteur de la grande distribution et de la livraison de plats cuisinés, les applications de livraison express à domicile ont connu un succès rapide. Ces marques disruptent les pratiques de la distribution et de la livraison en proposant un service presque immédiat et très confortable pour le client. Les mois à venir seront clés pour observer la viabilité de leur business model et identifier les acteurs qui survivront et grossiront. Il est probable que le succès pour certains passera aussi par des alliances avec de grands groupes (à l’image du rapprochement entre Cajoo et Carrefour). L’effervescence liée à ces entreprises n’est pas sans rappeler le marché des trottinettes en libre-service. Une multitude d’acteurs d’abord, des polémiques, puis des rachats à la chaîne.

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Le bilan de l’année 2020 est sans appel concernant le secteur du Media. Les dépenses de communication (y compris marketing direct, promotions & PLV, évènementiel), témoignent d’une baisse de plus de 20% par rapport à 2019, représentant un déficit s’élevant à plus de 7 Mds€. Toutefois, un pan du secteur semble épargné : le Retail Media est particulièrement dynamique en 2020, malgré la crise sanitaire. Il est porteur pour certaines enseignes, au point de représenter une nouvelle source de revenus majeure.

Le Retail Media : un match prometteur et à fort potentiel

En pleine croissance, le Retail Media constitue aujourd’hui une source de revenus additionnels, et une poche de croissance et d’intérêt pour les distributeurs. Les revenus engendrés permettent d’auto-financer des projets en interne, de moderniser les points de vente et d’améliorer l’expérience client, tout en créant de la valeur pour l’entreprise.
Ceci est d’autant plus vrai pour la grande distribution, qui dispose de deux atouts majeurs.

• • Premièrement, les enseignes de la grande distribution disposent d’un parc étendu de magasins, et de sites de e-commerce avec une audience quotidienne puissante, permettant de réaliser des campagnes de publicité 360° sur tout le territoire, dont les annonceurs sont très friands
  • Deuxièmement, ces enseignes disposent de données très qualifiées (tickets de caisses, cartes de fidélité, transactions à une fréquence élevée, …), leur permettant d’avoir une connaissance fine de leurs clients et de mesurer la performance des campagnes de promotion et de mise en avant des marques.

Forte de ces nombreux atouts, nous sommes convaincus que les distributeurs et particulièrement, les enseignes de la grande distribution, ont tout intérêt à s’intéresser et à investir dans le Retail Media, qui représente une manne financière réelle.

Potentiel identifié… mais quelle structure pour l’exploiter ?

Le défi qui se présente maintenant aux enseignes, est de se structurer afin de tirer profit de ces avantages, de valoriser leur audience et professionnaliser le pilotage des campagnes.

• • En amont, afin de planifier les campagnes en fonction du comportement réel des clients, aspirant à la réconciliation de points de contacts en magasins, drives et sites internet, dans le but de fournir une expérience optimale au consommateur.
  • En aval, afin de valider la bonne implémentation de la campagne et de proposer un système de mesure de la performance fiable

L’objectif est de créer de la valeur et de « construire des scénarios de communication gagnants : (…) gagnant pour le distributeur avec un trafic qualifié et un taux de conversion sur site qui va augmenter, et gagnant pour l’industriel qui va augmenter l’efficacité de ses actions », comme le mentionne Samuel Baroukh, (head of marketing & ebusiness chez Nestlé France).

Les enseignes ont massivement recruté des talents à forte expertise afin de répondre à la transformation digitale du secteur. Ceci notamment dans un objectif d’efficacité logistique et d’accélération dans le domaine du e-commerce. L’acquisition de ces nouvelles compétences au sein de leurs équipes, a permis aux enseignes d’envisager ensuite une plus grande autonomie dans la gestion de leurs plateformes digitales, y compris pour la gestion de publicité tierces.

Dès lors, il existe 2 scenarii principaux en termes de structure pour exploiter l’activité de régie :

• • La première possibilité est celle de l’internalisation, que celle-ci soit totale ou partielle. En internalisant des tâches réalisées habituellement par des régies externes, l’enseigne peut reprendre la main sur la chaîne de valeur au global. Ce scénario implique cependant d’être capable de gérer la commercialisation de campagnes, la gestion et l’implémentation technique.
  • La deuxième possibilité est l’externalisation. Grâce à des partenariats noués avec des prestataires experts de leur domaine, les enseignes peuvent se reposer sur un savoir-faire et une expertise éprouvée. Les enseignes évitent ainsi des investissements technologiques et humains conséquents, mais doivent s’acquitter en échange d’une commission rémunérant le travail fourni.

Bon nombre d’enseignes ont choisi d’avancer en autonomie en créant des entités de « régies », comme RelevanC chez Casino par exemple, Carrefour Links chez Carrefour ou encore la régie publicitaire Retailink du groupe Fnac Darty. Toutefois, le degré d’autonomie diffère selon les acteurs, et la plupart des régies ne marche pas seule et s’appuie sur des prestataires externes pour commercialiser ou pour gérer le volet technique des campagnes.

Entre contraintes règlementaires et autorégulation

Toutefois, l’essor du Retail Media dans la grande distribution, doit tenir comptes des grandes tendances marketing et digitales qui émergent depuis plusieurs années.

D’abord, « penser consommateur » ! Le métier premier des enseignes est de faire du commerce et pour cela elles doivent privilégier la qualité et la fluidité du parcours client, plutôt que la présence de campagnes ciblées ou de publicités. En effet, Le point de vente, tout comme le site e-commerce ne doivent pas être des lieux de surexposition, saturés de publicité, ce qui viendrait brouiller et être perçu comme intrusif pour l’expérience-client. Les enseignes ne doivent pas se tromper de métier, et doivent trouver un juste milieu afin de ne pas faire fuir le client !

Ensuite, être en conformité avec les évolutions règlementaires de l’écosystème publicitaire digital. De nombreux internautes revendiquent leur sphère privée et le contrôle de leurs données. Limites imposées par les normes RGPV, e-privacy, consentement lié aux cookie, … représentent autant de nouvelles donnes avec lesquelles les enseignes doivent composer afin de construire leur offre de régie.

Enfin, il convient de rappeler que devant la croissance dynamique du secteur du Retail Media, avec une augmentation attendue de 15% pour les budgets e-retail media en 2021, le développement et la densification des formats digitaux posent également la question de la pollution mentale et énergétique générée. En effet, les marques se retrouvent face à un défi de taille, en 2021 plus que jamais : solliciter son client sans que celui-ci ne sature ni de la connexion ni de la relation et garde l’envie de e-consommer. C’est le juste équilibre digital et data à trouver : la Smart-connexion.

En conclusion, tout est donc en place, ou sur le point de l’être, pour assister à l’explosion du retail media. C’est le moment de s’organiser et c’est avec cette ambition que nous accompagnons actuellement Casino et Intermarché dans l’accélération de leurs activités de régie.
Si les espaces en point de vente seront limités, l’exploitation digitale de la donnée ne l’est pas. Le potentiel est énorme ! Rien qu’au premier trimestre 2021, les revenus du e-retail media ont augmenté de 41% selon le rapport du SRI.

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Dans cette série consacrée aux premiers impacts du Covid sur le marketing, nous proposons un éclairage sur 3 angles : Le paysage Media, L’expérience Retail et dans ce dernier article les attentes des consommateurs.

La crise Covid-19 a bousculé le quotidien, les comportements et les attentes des Français en tant que consommateurs. Quelles sont leurs nouvelles attentes ? Quels sont les modes de consommation appelés à perdurer au-delà de la crise, une fois l’émotion passée ?

Au même titre que les entreprises, les français ont dû s’adapter pendant le confinement, quelle que soit leur situation socio-professionnelle. La présence d’enfants au foyer a été pour beaucoup un challenge supplémentaire d’adaptabilité. Au delà de ces changements d’habitudes, les français ont modifié leurs comportements et leurs attentes en tant qu’individu, consommateur et citoyen.

Le foyer, valeur refuge du confinement portée par le télétravail et le e-commerce

Le télétravail a été un des changements majeurs du confinement et des semaines qui ont suivi. Certaines entreprises avaient anticipé depuis plusieurs mois cette nouvelle méthode de travail. D’autres en étaient encore bien loin. Pourtant, elles ont toutes été forcées à franchir le pas en mars, et ce en quelques jours seulement. Les entreprises et les salariés déjà familiarisés avec la culture du télétravail s’en sont bien sortis. Cela s’est révélé bien plus challengeant pour les entreprises dont le personnel était peu ou pas équipé (ordinateur portable, téléphone portable pro, …). Finalement, au regard du bilan positif, les entreprises l’ont adopté et adapté bien au-delà du déconfinement du 11 mai dans les secteurs qui le permettent.

Les relations quotidiennes avec son manager, son équipe, ses clients et ses prestataires ont été bouleversées. Cela a également impliqué d’organiser un espace et un temps de travail au sein de son habitat. La gestion vie privée / vie professionnelle a été un réel défi pour de nombreux français. Pour certains, les déjeuners à la maison ont remplacé les déjeuners en équipe ce qui a aussi impacté les achats alimentaires du quotidien. Avec les repas pris à la maison, il a fallu faire face à un besoin plus important alors même que les magasins étaient peu accessibles et les rayons se vidaient rapidement. Les Français se sont tournés massivement vers le drive et le e-commerce mais souvent en vain, notamment lors des premières semaines. Cette accélération du e-commerce alimentaire mais aussi pour d’autres secteurs comme la mode devrait se poursuivre d’autant que les retailers ont beaucoup appris de cette période. Ils s’organisent pour améliorer leur process et répondre au mieux aux nouvelles attentes du consommateur.

Finalement, le foyer, considéré au début du confinement comme une contrainte liée à l’interdiction de déplacement, s’est révélé être un lieu de vie apprécié et à fort potentiel pour de nombreux Français.

Le consommateur citoyen : enfin?

La crise a aussi révélé et exalté l’accélération du passage à une consommation fondée sur des valeurs, déjà amorcée avant la crise. Partant du principe que la crise sanitaire avait pour origine la Chine et la mondialisation pour cause principale de sa propagation rapide, les français ont proclamé leurs désirs soudains d’éthique, d’achat de proximité et de production et savoir faire « made in France » (voire de made in local).

Les entreprises ont alors opportunément communiqué et surfé sur un marketing citoyen qui a remplacé les discours d’avant crise. Les starts ups présentes sur le domaine de l’agriculture et le savoir faire local ont aussi bénéficié de médiatisation sans précédent. La crise a révélé et exalté l’accélération du passage à une consommation fondée sur des valeurs… cependant, tout n’est pas si simple !

Premièrement, parce que les Français ne sont pas à une contradiction près et ils l’ont montré malgré eux pendant le confinement :

• Solidaires… mais pas trop ! En communion quotidienne à 20h avec le personnel soignant, bénévoles pour venir en aide aux personnes isolées… mais aussi symbole du chacun pour soi au moment de faire ses courses et de stocker des paquets de pâtes plutôt que de laisser les derniers en linéaires pour d’autres
• Instables dans leurs jugements : une partie des français a massivement apprécié et valorisé l’action d’entreprises pendant le confinement… avant des les accuser de profiter de la crise. Par exemple, les enseignes de distribution, globalement plébiscitées comme les marques qui ont le mieux accompagné les Francais pendant la crise (mesures en magasin pour assurer la sécurité, favoriser les protections en plexiglass, proposer des primes aux employés) ont été accusées dès le mois de mai de profiter des ventes de masques pour gonfler leurs profits. Certaines marques de luxe qui ont fourni gracieusement des gels hydroalcooliques ont été accusés de choisir leurs causes. Au final, seules quelques marques en sortent totalement « grandies » comme Canal+ et Orange pour la gratuité des programmes et surtout Decathlon pour le partage des masques et respirateurs.

Ensuite, parce que l’accélération du passage à une consommation fondée sur les valeurs est un vœu… lorsque cela est possible : la crise et la perte de pouvoir d’achat pourraient les pousser à adopter des comportements contraires à leurs valeurs. Et faire ressortir une tension entre le vouloir et le pouvoir. Intermarché a ainsi communiqué ces derniers mois sur les prix bloqués et la sélection de produits français pour défendre le pouvoir d’achat des consommateurs et protéger les revenus des agriculteurs et pêcheurs français.

Nous pensons que les français vont, plus que jamais, être très attentifs aux actes et aux communication des marques. Les efforts consentis par les marques pendant la crise doivent être ressentis comme pérennes (accompagnement des salariés, aide pour les plus fragiles avec des services spéciaux pour eux, made in France, …). Dans le même temps, les communications seront décryptées avec attention pour distinguer les marques actives des marques opportunistes et communicantes.

Finalement, le concept de « consommateur citoyen » repose davantage sur le challenge des marques qu’il consommera que sur un comportement individuel exemplaire. Il n’est pas prêt à renoncer à certains achats et habitudes « plaisir ».

Demain, l’expérience consommateur sera impactée par les mutations imposées par le confinement

Il est incontestable que les modes de vie et de consommation ont évolué. Il n’est certes pas question d’un « monde d’après ». En effet, le « monde d’avant » ne va pas s’interrompre mais il va devenir plus complexe et plus exigeant. Certaines mutations « subies » pendant la crise du Covid-19 sont appelées à se pérenniser par choix.

Le foyer a acquis une place de pilier, de repère et de cocon : les repas sont pris ensemble à la maison, le bricolage, le jardinage ou la cuisine sont devenus des loisirs plébiscités, les formes de sociabilité numérique s’y développent depuis les écrans, … Cela s’accompagne de changements d’habitude : le stockage raisonnable, les produits/marques repères pour le foyer, le choix de produits frais, le boom des produits de première nécessité pour le « faire soi même » (DIY).

Si le lieu de vente ne peut prétendre atteindre un tel niveau d’accueil, de personnalisation et de bien être, les habitudes changent et l’expérience retail des consommateurs va évoluer de fait. Le consommateur a les cartes en mains : dans ses choix (commerces de proximité versus grande distribution, origine des produits versus prix, …) et dans ses attentes spécifiques en point de vente (capacité et qualité de l’accueil malgré les consignes sanitaires, qualité de l’expérience omnicanale, …).

Le consommateur est aussi plus autonome dans son parcours digital : il a ainsi (re)découvert des services qui existaient déjà mais dont il ne faisait pas encore usage : l’utilisation du drive, de la livraison à domicile, mais aussi les opérations bancaires, l’affranchissement d’une lettre recommandée via l’impression du bordereau d’envoi sur sa propre imprimante, … Les adeptes des livraisons, de plus en plus nombreux, dont l’habitude s’est généralisée pendant le confinement, n’accepteront plus de patienter ou d’être dérangés tous les jours par des livreurs. Cela implique d’inventer de nouveaux modes et rythmes de livraison, tels que la mutualisation ou l’abonnement, pour recevoir un seul jour dans la semaine l’ensemble des commandes passées la semaine précédente.

Enfin, le consommateur a moins de raisons de se déplacer sur le point de vente. L’expérience devra alors y être excellente pour le convaincre d’acheter et de revenir. Car si le consommateur est plus responsable, il est aussi plus impatient de retrouver… son foyer.

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Dans cette série consacrée aux premiers impacts du Covid sur le marketing, nous proposons un éclairage sur 3 angles : le paysage media (article précédent), l’expérience retail et les attentes des consommateurs.

La crise Covid-19 a conduit les entreprises à s’adapter en interne, en adoptant une nouvelle organisation de travail, et vis à vis des consommateurs pour satisfaire leurs attentes. La période de confinement a en effet provoqué des changements de modes de consommation dont certains sont appelés à perdurer. Comment les entreprises ont-elles fait face à la crise ? Quelles solutions temporaires ou pérennes ont-elles déployé pour répondre aux aspirations de leurs clients ?

Les 3 périodes de la crise Covid-19

Si le pic de la crise Covid-19 est généralement situé en avril 2020, il faut selon nous distinguer en réalité 3 périodes clés dans l’évolution de l’expérience Retail : le confinement, la reprise du 11 mai et le New normal. L’organisation des entreprises, le travail des salariés et les attentes du consommateur ont fortement évolué au cours de ces 3 périodes, au rythme de l’oscillation du moral des français.

Période 1 : Le confinement (mi-Mars à mi-Mai 2020)

Les entreprises, et particulièrement celles du Retail, ont dû faire preuve pendant la période de confinement d’une adaptabilité à toute épreuve afin d’être suffisamment :

• Réactives pour gérer les stocks et les approvisionnements (réapprendre à favoriser le local, trouver une alternative au « made in china »)
• Agiles pour accélérer leur stratégie omnicanale et affronter les nombreuses demandes de livraisons, résultat des déplacements limités et craints des consommateurs
• Flexibles pour gérer les ressources humaines entre équipement pour les salariés sur le front (sites de production, entrepôts, ventes, …) et mise en place du télétravail lorsque cela était possible

De façon générale, les entreprises ont dû revoir leurs prévisions en continu et s’adapter en permanence : changement du calendrier marketing, annulation ou révision des campagnes publicitaires pour produire des supports adaptés au vécu des consommateurs en temps de crise, adaptabilité de la masse salariale, … Toutes les enseignes ont agi avec précaution face à des consommateurs à fleur de peau et versatiles.

Pendant cette période, si l’alimentaire a résisté, de manière très hétérogène toutefois, le non alimentaire s’est effondré et a été très fortement impacté (hormis quelques exceptions comme le prêt-à-porter enfants ou les équipements de sport à domicile).

Période 2 : La “reprise” du 11 mai

La reprise du 11 mai était attendue par tous les acteurs de l’économie qui espéraient un retour à la normale le plus rapide possible pour rattraper le retard pris pendant le confinement. Pourtant, à partir du 11 mai, les modalités de reprise n’ont pas été les mêmes d’un secteur à l’autre. Le terme de « reprise » apparaît en effet plus pertinent pour les secteurs qui ont été à l’arrêt pendant le confinement et les entreprises qui ont été physiquement fermées durant cette même période. Pour ces entreprises, le manque à gagner du chiffre d’affaires de mars-avril était difficilement rattrapable. Le déconfinement a inauguré une période où la reprise d’activité a rimé avec une reprise économique très soutenue, bien au-delà du rythme attendu. C’est notamment le cas certains secteurs comme les magasins de sport et les concessions automobiles qui ont eu la bonne surprise de voir leur trafic repartir en flèche dès leur réouverture :

• En mai-juin, les premiers ont réalisé des ventes record de vélos, ce qui a permis à certains points de vente d’atteindre un chiffre d’affaires supérieur à celui de l’année passée à la même période
• Quant aux concessions automobiles, elles ont été prises d’assaut par les acheteurs. Les magasins de voitures avaient respecté les protocoles sanitaires de rigueur et toutes les marques avaient mis en place des ventes privées pour attirer les chalands mais aussi réguler les flux. Or les clients sont arrivés hors de ce cadre, sans rendez-vous, avec leur masque, prêts à faire la queue et à attendre leur tour. Contrairement à leurs prédictions, les concessionnaires n’ont majoritairement pas eu à faire des remises importantes ou à céder leurs produits au rabais pour relancer leurs ventes.

Cependant, le mois de mai et l’été qui a suivi ont davantage été une période symbolique de transition vers la suite qu’un retour à la normale.

Période 3 : Le New Normal

Le retour à la normale sera plus ou moins long selon les secteurs (notamment pour l’aéronautique et le tourisme). La suite sera surtout “différente” pour le Retail tant les méthodes de travail d’avant crise et les attentes des consommateurs ont été bousculées. Il s’agira pour les marques Retail de :

• Participer à la reconstruction : privilégier le “made in France”, faire équipe, faire preuve d’adaptabilité au monde et à ses contraintes, mettre en avant la pensée solidaire avant la pensée des profits
• Prendre soin de leurs salariés et de leurs clients et d’être à l’écoute de leurs partenaires
• Se transformer pour rester proche de leurs clients tout en étant contraint de limiter la fréquentation des magasins. Le multicanal est devenu obligatoire dans la distribution. Le digital est une opportunité pour maintenir une expérience positive (ce qui implique une expertise sur ce point de contact) malgré le contexte et la perspective d’une consommation en mode « dégradée »
• Se perfectionner pour promettre une expérience simplifiée. Le confinement a démontré les limites des services du drive et des livraisons : impossibilité d’accéder aux sites internet, absence de créneaux de livraison, annulations tardives des commandes, ruptures importantes pour des produits de première nécessité, manque de fluidité dans les échanges avec le service client …  Autant d’éléments à fluidifier et à enrichir pour les rendre fonctionnels, efficaces… et pour favoriser leur rentabilité!

C’est à ce prix que les entreprises Retail réussiront demain à fidéliser leurs clients mais aussi à (continuer à) recruter. Une récente étude de McKinsey indiquait que « 75 % des consommateurs ont essayé de nouvelles marques ou de nouveaux circuits de distribution du fait de la crise sanitaire. ». Pour fidéliser leurs clients d’hier et les plus récents, les distributeurs doivent chercher d’autres approches que le seul argument prix. Des services plus personnalisés se mettent en place ainsi que de nouvelles démarches d’écoute des clients. Objectif : être toujours plus « customer centric ».

La vente en ligne a d’ailleurs gagné « deux à trois ans de développement en trois mois de temps », selon le président de la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad). Porté par de nouvelles habitudes d’achat adoptées depuis le début de l’épidémie de Covid-19, Internet pourrait représenter 13 % des ventes du commerce en France à la fin de l’année, contre 10 % en 2019.

Reste à savoir si les entreprises Retail auront toutes la volonté et les moyens de mettre en place ces changements structurels profonds en phase avec une pérennisation des nouveaux modes de consommation.

Le 3ème et dernier épisode de cette série traitera justement des impacts du Covid-19 sur l’expérience consommateur et les nouvelles attentes des clients.

Dans cette série consacrée aux premiers impacts du Covid-19 sur le marketing, nous proposons un éclairage sur 3 angles : le paysage media, l’expérience retail et les attentes des consommateurs. La crise Covid-19 a conduit les entreprises à modifier leurs stratégies de communication et a provoqué des changements de modes de consommation. Focus sur les enjeux pour le marché publicitaire français.

Depuis 2006, jamais les français n’avaient autant regardé la télévision…

Le confinement a été une période inédite pour tous les acteurs de la société. Ce fut aussi le cas pour l’ensemble de l’écosystème du marché media et publicitaire car aucun n’avait de repère ni d’historique comparable pour anticiper cette situation.

Les français, confinés, étaient partagés entre télétravail, enfants, courses et besoin d’informations. Si la presse est considérée comme le media le plus fiable pour la qualité de l’information, le media était de facto moins accessible que la télévision, la radio ou les media digitaux pendant le confinement. La télévision, avec des grilles modifiées, a largement bénéficié de la situation en termes d’audience mais sans en tirer profit financièrement. Même la très symbolique minute d’applaudissement depuis nos fenêtres à 20h n’a pas remis en cause les audiences des journaux télévisés. Selon Médiamétrie : « Pendant les cinq premières semaines de confinement, la durée d’écoute individuelle de la télévision (DEI) s’élève en moyenne à 4 heures 43 quotidiennes, contre 3 heures 28, il y a un an ».

Les jeunes sont aussi au RDV : avec 69 % d’audience supplémentaire sur la même période, les jeunes de 15 à 24 ans sont le public qui enregistre l’augmentation la plus importante. Tous les programmes en profitent : les journaux télévisés, avec un pic d’audience historique enregistré lors de l’allocution d’Emmanuel Macron le 13 avril (36,8 millions de téléspectateurs en moyenne), mais aussi les programmes de jeux et de divertissement.

… Mais des investissements publicitaires en forte baisse

Même l’équation audiences fortes = encombrement publicitaire = inflation des tarifs a été mise à mal par le confinement. Au contraire même, l’équation a été contredite ! La majorité des annonceurs a stoppé ou décalé ses campagnes et nous a offert par la même occasion des écrans publicitaires aussi peu encombrés que le périphérique parisien pendant cette période.

Kantar, dès les premières semaines de confinement, a constaté une nette rupture dans les communications et le déclin progressif des investissements sur chaque media par rapport à 2019, par exemple en TV en nombre de spots (-34%) et d’annonceurs (-13%) mais dans des proportions encore plus importantes en radio, en presse et bien sûr en affichage. Le bilan du premier semestre 2020 du SRI indique également une baisse de -8% des investissements digitaux, et notamment de -17% sur le display. Les rares annonceurs qui ont maintenu ou augmenté leurs investissements ont bénéficié d’une visibilité inattendue à l’instar de Procter&Gamble.

Les données du BUMP (Baromètre Unifié du Marché Publicitaire) de l’Irep, Kantar et France Pub pour le 1er semestre 2020 sont parues mi-septembre : les recettes publicitaires nettes de l’ensemble des médias ont perdu près de 1,5Md€ soit une baisse de ‐22% par rapport au 1er semestre 2019. Le Digital est en baisse de 10%, les 5 media historiques de 30%…

Quel impact pour les acteurs media dans les prochains mois ?

La sortie du confinement bouscule les conditions d’une croissance économique durable et respectueuse des sujets sociaux et sociétaux… y compris pour nous, acteurs des media.

L’économie, d’abord : de nombreuses voix ont évoqué une inflation des tarifs media au deuxième semestre et en 2021 en mettant en avant le report des campagnes du printemps dès septembre. La « reprise » sera-t-elle accompagnée d’une inflation motivée par la reprise de valeur des media et par le jeu de l’offre et de la demande des espaces ? Cette inflation nous parait une hypothèse très optimiste de la sortie de crise. Les budgets coupés lors du deuxième trimestre seront-ils vraiment réinvestis à la rentrée ? Ce sera un sujet à surveiller à la rentrée au regard notamment des difficultés économiques de nombreuses régies. Quoiqu’il en soit, il parait d’ores et déjà acquis que l’année 2020 restera une année blanche en termes de performance d’achat et surtout de comparaison avec l’ historique. 2019 sera certainement l’année de référence pour mesurer la performance d’achat des agences media l’année prochaine.

Le social, ensuite … et surtout ? Une partie des français a profité du confinement pour réfléchir au sens de la vie, au rôle de la famille, du travail et de la société. Forts de leurs nouvelles convictions, les français ont donné une résonance, parfois exagérée, à certains faits divers et sujets de société du moment : le made in France, la gestion du Covid à l’international, Donald Trump, les violences policières, le mouvement #BlackLivesMatter Donald Trump (bis), …

Dans ce contexte, Twitter a joué le rôle de mégaphone (pas un mouvement sans son #)… et de censure lorsqu’il l’a jugé utile. Facebook au contraire a été moins vigilant sur le contrôle du contenu, de la désinformation et des « fake news ». Plus de 400 annonceurs y ont suspendu leurs publicités payantes, en accusant Facebook de ne pas lutter suffisamment contre les contenus haineux, discriminatoires, violents et politisés (#stophateforprofit). Même si certains annonceurs plus opportunistes utilisent aussi ce moyen de pression pour obtenir des concessions de Facebook sur des sujets moins idéologiques (transparence sur les contenus publicitaires, mesure de l’efficacité, …).

Mark Zuckerberg, dans des propos repris par The Information, ne semble pas inquiet : «Nous ne changerons pas notre politique à cause d’une menace représentant une petite partie de notre chiffre d’affaires. […] Les annonceurs reviendront bientôt ». En effet, selon le cabinet Pathmatics, les 100 plus gros annonceurs ont généré seulement 6 % des 70 milliards de revenus de Facebook en 2019. Les PME, ses principaux clients, sont peu susceptibles de boycotter Facebook, leur succès étant intimement lié à leur présence sur le réseau social.

Le rôle des marques dans « l’après »

Nous l’avons compris, notamment lorsque certaines marques ont rejoint le boycott de Facebook sous la pression populaire plus que par conviction, les individus attendent de la part des marques media, et en particulier des géants du numérique, qu’elles soient des modèles (en plus d’être gratuites !).

Si Facebook aura bien du mal à changer son image, Twitter, qui peine davantage sur le plan publicitaire, œuvre pour. Jack Dorsey, son patron, vient d’annoncer le don de trois millions de dollars pour permettre d’expérimenter dans 16 villes américaines la mise en place d’un revenu universel . Symbolique certes … mais les français sont attachés aux symboles et certaines marques semblent confondre parfois opportunité marketing, émotion et générosité.

Plus généralement au-delà des marques media, les français attendent des marques qu’elles offrent des produits/services irréprochables mais aussi qu’elles fassent preuve de valeurs en adéquation avec (certains de) leurs actes. Patagonia par exemple a une démarche très cohérente et la retrouver comme une des premières marques à s’exprimer sur le cas « Facebook » ne fut pas une surprise.

Les marques ont entendu les consommateurs et compris le potentiel : le 6 juillet, Naturalia a donné à sa raison d’être une valeur juridique en l’intégrant dans les statuts de la société. Carrefour avait fait de même il y a un an pour assurer « une alimentation de qualité pour tous ».

Autant de messages positifs et engagés, nouveau socle des communications de demain et de la relance du marché publicitaire ?

Jamais sans mon mobile

Aujourd’hui le smartphone est présent à chacune des étapes de l’expérience achat. Si nous avons pris l’habitude de l’utiliser pour naviguer sur internet, obtenir des informations sur un produit, consulter les avis clients, nous sommes encore peu à l’utiliser pour payer nos achats en magasins.

Alipay et WeChat pay sont devenus des moyens de paiement incontournables en Asie. Plus besoin de cash, plus besoin de carte bancaire, il suffit de scanner un QR code avec son smartphone. Une innovation utile pour un parcours d’achat connecté complet. Plus de longue file d’attente derrière les caisses ! Autre révolution : le paiement par reconnaissance faciale. Alipay et Tencent ont lancé leurs propres technologies de reconnaissance faciale, respectivement « Smile to pay » et « Frog pro » et estiment qu’en 2021, 20% des paiements se feront grâce à cette technologie. 90% des caisses en self-service des magasins futuristes d’Alibaba, Freshippo fonctionnent déjà avec.

Le pouvoir de l’Influence : social shopping et livestream

Autre révolution du retail en Chine : le « Social Retail ». Les réseaux sociaux ne sont plus simplement un outil de messageries instantanées, mais deviennent le déclencheur principal de l’acte d’achat.
Avec un taux de pénétration des réseaux en Chine de 97% des consommateurs, les marques ne peuvent pas passer à côté.

Plus qu’un effet de masse, l’utilisation des réseaux sociaux en Chine est culturelle. Nées dans le cadre de la politique de l’enfant unique, les jeunes générations perçoivent les outils digitaux comme un vecteur d’ouverture et de relations authentiques. Les consommateurs font particulièrement confiance aux conseils des influenceurs et aux communautés pour effectuer leurs achats.

WeChat en est l’exemple même : plateforme transactionnelle, l’application et ses 900 millions d’utilisateurs chaque jour, permet de communiquer, faire ses achats, partager son avis sur des marques, payer et recevoir des messages promotionnels ciblés. Plus besoin de jongler entre les applications.

La plateforme Little Red Book (RED), ses 6000 marques adhérentes et ses 80 millions d’utilisateurs actifs, est devenue incontournable pour les marques étrangères qui souhaitent s’implanter sur le marché chinois. Cette plateforme de User Generated Content (UGC) répond à la problématique de confiance et de crédibilité recherchée par les consommateurs chinois.

Les réseaux sociaux sont aussi un moyen de conversion. De nombreuses marques, y compris occidentales, se sont lancées dans l’aventure en Asie. Grâce aux KOL (Key Opinion Leaders), elles peuvent promouvoir des nouveaux produits, augmenter leur visibilité et cibler certaines communautés.

Les réseaux sociaux sont pour les marques un moyen d’accès au consommateur, un créateur d’opportunité et un accélérateur de business. De nombreuses communautés fleurissent par le biais de forum conseils, de notations, un moyen pour les marques d’obtenir des feedbacks précieux sur leurs produits. Cette mine d’informations pour les marques leur permet d’ajuster et de personnaliser leurs offres.

A l’Ouest : copier ou s’inspirer ?

Malgré la présence de solutions de paiement innovantes comme Apple Pay ou Lydia, l’utilisation du mobile comme moyen de paiement démarre lentement. En 2019, l’utilisation des paiements Pay (Apple Pay, Google Pay et Samsung Pay) est encore timide avec seulement 1% des transactions dématérialisées. Les freins proviennent principalement de la défiance envers la sécurisation des moyens de paiement et de la satisfaction des moyens de paiement existants (cartes bleues). Du côté des acteurs asiatiques, WeChat Pay et Alipay n’ont pour l’instant pas vocation à conquérir l’Occident. Lorsqu’ils s’exportent, c’est pour répondre aux besoins des touristes asiatiques. C’est pourquoi les terminaux acceptant les QR Code sont principalement installés en France dans les lieux touristiques, aéroports, Grands Magasins ou boutiques de luxe pour répondre aux touristes asiatiques afin qu’ils retrouvent chez nous la même facilité d’achat et de paiement.

Il en va de même pour le Social Shopping : les réseaux sociaux sont encore loin d’être exploités à l’Ouest. Les influenceurs ont à l’Est comme à l’Ouest un rôle clé dans les stratégies de vente et de placements produits des marques. Néanmoins, les achats se font peu grâce à des modules d’achat direct. Les livestreams, équivalent à un programme de téléachat diffusé sur les plateformes d’e-commerce, auxquelles participent des influenceurs experts (par exemple, pour vendre un parfum) sont ici encore peu développés. Mais, les plateformes commencent progressivement à innover. Par exemple, les consommateurs peuvent depuis 2019 acheter des produits sur Instagram sans quitter l’application.

Le consommateur à l’Ouest est encore réticent concernant le paiement mobile. Très loin du paiement par reconnaissance faciale, nous avons néanmoins la conviction que le paiement de demain sera mobile. La transition vers le smartphone est lente mais inéluctable. Sans copier les solutions des géants asiatiques, les nouveaux acteurs et les banques vont adapter leurs solutions aux craintes des populations occidentales et aux contraintes de la RGPD … ou se rendre incontournables !

La prochaine étape des acteurs bancaires et du paiement mobile sera de communiquer pour expliquer et rassurer le consommateur.

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Le New Retail | Innovations Retail, Cap à l’Est #1
Retail as a Service | Innovations Retail, Cap à l’Est #2