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L’expérience Consommateur| Les premiers impacts du Covid sur le marketing

Dans cette série consacrée aux premiers impacts du Covid sur le marketing, nous proposons un éclairage sur 3 angles : Le paysage Media, L’expérience Retail et dans ce dernier article les attentes des consommateurs.

La crise Covid-19 a bousculé le quotidien, les comportements et les attentes des Français en tant que consommateurs. Quelles sont leurs nouvelles attentes ? Quels sont les modes de consommation appelés à perdurer au-delà de la crise, une fois l’émotion passée ?

Au même titre que les entreprises, les français ont dû s’adapter pendant le confinement, quelle que soit leur situation socio-professionnelle. La présence d’enfants au foyer a été pour beaucoup un challenge supplémentaire d’adaptabilité. Au delà de ces changements d’habitudes, les français ont modifié leurs comportements et leurs attentes en tant qu’individu, consommateur et citoyen.

Le foyer, valeur refuge du confinement portée par le télétravail et le e-commerce

le foyer

Le télétravail a été un des changements majeurs du confinement et des semaines qui ont suivi. Certaines entreprises avaient anticipé depuis plusieurs mois cette nouvelle méthode de travail. D’autres en étaient encore bien loin. Pourtant, elles ont toutes été forcées à franchir le pas en mars, et ce en quelques jours seulement. Les entreprises et les salariés déjà familiarisés avec la culture du télétravail s’en sont bien sortis. Cela s’est révélé bien plus challengeant pour les entreprises dont le personnel était peu ou pas équipé (ordinateur portable, téléphone portable pro, …). Finalement, au regard du bilan positif, les entreprises l’ont adopté et adapté bien au-delà du déconfinement du 11 mai dans les secteurs qui le permettent.

Les relations quotidiennes avec son manager, son équipe, ses clients et ses prestataires ont été bouleversées. Cela a également impliqué d’organiser un espace et un temps de travail au sein de son habitat. La gestion vie privée / vie professionnelle a été un réel défi pour de nombreux français. Pour certains, les déjeuners à la maison ont remplacé les déjeuners en équipe ce qui a aussi impacté les achats alimentaires du quotidien. Avec les repas pris à la maison, il a fallu faire face à un besoin plus important alors même que les magasins étaient peu accessibles et les rayons se vidaient rapidement. Les Français se sont tournés massivement vers le drive et le e-commerce mais souvent en vain, notamment lors des premières semaines. Cette accélération du e-commerce alimentaire mais aussi pour d’autres secteurs comme la mode devrait se poursuivre d’autant que les retailers ont beaucoup appris de cette période. Ils s’organisent pour améliorer leur process et répondre au mieux aux nouvelles attentes du consommateur.

Finalement, le foyer, considéré au début du confinement comme une contrainte liée à l’interdiction de déplacement, s’est révélé être un lieu de vie apprécié et à fort potentiel pour de nombreux Français.

Le consommateur citoyen : enfin?

conso citoyen

La crise a aussi révélé et exalté l’accélération du passage à une consommation fondée sur des valeurs, déjà amorcée avant la crise. Partant du principe que la crise sanitaire avait pour origine la Chine et la mondialisation pour cause principale de sa propagation rapide, les français ont proclamé leurs désirs soudains d’éthique, d’achat de proximité et de production et savoir faire « made in France » (voire de made in local).

Les entreprises ont alors opportunément communiqué et surfé sur un marketing citoyen qui a remplacé les discours d’avant crise. Les starts ups présentes sur le domaine de l’agriculture et le savoir faire local ont aussi bénéficié de médiatisation sans précédent. La crise a révélé et exalté l’accélération du passage à une consommation fondée sur des valeurs… cependant, tout n’est pas si simple !

Premièrement, parce que les Français ne sont pas à une contradiction près et ils l’ont montré malgré eux pendant le confinement :

  • Solidaires… mais pas trop ! En communion quotidienne à 20h avec le personnel soignant, bénévoles pour venir en aide aux personnes isolées… mais aussi symbole du chacun pour soi au moment de faire ses courses et de stocker des paquets de pâtes plutôt que de laisser les derniers en linéaires pour d’autres
  • Instables dans leurs jugements : une partie des français a massivement apprécié et valorisé l’action d’entreprises pendant le confinement… avant des les accuser de profiter de la crise. Par exemple, les enseignes de distribution, globalement plébiscitées comme les marques qui ont le mieux accompagné les Francais pendant la crise (mesures en magasin pour assurer la sécurité, favoriser les protections en plexiglass, proposer des primes aux employés) ont été accusées dès le mois de mai de profiter des ventes de masques pour gonfler leurs profits. Certaines marques de luxe qui ont fourni gracieusement des gels hydroalcooliques ont été accusés de choisir leurs causes. Au final, seules quelques marques en sortent totalement « grandies » comme Canal+ et Orange pour la gratuité des programmes et surtout Decathlon pour le partage des masques et respirateurs.

Ensuite, parce que l’accélération du passage à une consommation fondée sur les valeurs est un vœu… lorsque cela est possible : la crise et la perte de pouvoir d’achat pourraient les pousser à adopter des comportements contraires à leurs valeurs. Et faire ressortir une tension entre le vouloir et le pouvoir. Intermarché a ainsi communiqué ces derniers mois sur les prix bloqués et la sélection de produits français pour défendre le pouvoir d’achat des consommateurs et protéger les revenus des agriculteurs et pêcheurs français.

Nous pensons que les français vont, plus que jamais, être très attentifs aux actes et aux communication des marques. Les efforts consentis par les marques pendant la crise doivent être ressentis comme pérennes (accompagnement des salariés, aide pour les plus fragiles avec des services spéciaux pour eux, made in France, …). Dans le même temps, les communications seront décryptées avec attention pour distinguer les marques actives des marques opportunistes et communicantes.

Finalement, le concept de « consommateur citoyen » repose davantage sur le challenge des marques qu’il consommera que sur un comportement individuel exemplaire. Il n’est pas prêt à renoncer à certains achats et habitudes « plaisir ».

Demain, l’expérience consommateur sera impactée par les mutations imposées par le confinement

demain retail

Il est incontestable que les modes de vie et de consommation ont évolué. Il n’est certes pas question d’un « monde d’après ». En effet, le « monde d’avant » ne va pas s’interrompre mais il va devenir plus complexe et plus exigeant. Certaines mutations « subies » pendant la crise du Covid-19 sont appelées à se pérenniser par choix.

Le foyer a acquis une place de pilier, de repère et de cocon : les repas sont pris ensemble à la maison, le bricolage, le jardinage ou la cuisine sont devenus des loisirs plébiscités, les formes de sociabilité numérique s’y développent depuis les écrans, … Cela s’accompagne de changements d’habitude : le stockage raisonnable, les produits/marques repères pour le foyer, le choix de produits frais, le boom des produits de première nécessité pour le « faire soi même » (DIY).

Si le lieu de vente ne peut prétendre atteindre un tel niveau d’accueil, de personnalisation et de bien être, les habitudes changent et l’expérience retail des consommateurs va évoluer de fait. Le consommateur a les cartes en mains : dans ses choix (commerces de proximité versus grande distribution, origine des produits versus prix, …) et dans ses attentes spécifiques en point de vente (capacité et qualité de l’accueil malgré les consignes sanitaires, qualité de l’expérience omnicanale, …).

Le consommateur est aussi plus autonome dans son parcours digital : il a ainsi (re)découvert des services qui existaient déjà mais dont il ne faisait pas encore usage : l’utilisation du drive, de la livraison à domicile, mais aussi les opérations bancaires, l’affranchissement d’une lettre recommandée via l’impression du bordereau d’envoi sur sa propre imprimante, … Les adeptes des livraisons, de plus en plus nombreux, dont l’habitude s’est généralisée pendant le confinement, n’accepteront plus de patienter ou d’être dérangés tous les jours par des livreurs. Cela implique d’inventer de nouveaux modes et rythmes de livraison, tels que la mutualisation ou l’abonnement, pour recevoir un seul jour dans la semaine l’ensemble des commandes passées la semaine précédente.

Enfin, le consommateur a moins de raisons de se déplacer sur le point de vente. L’expérience devra alors y être excellente pour le convaincre d’acheter et de revenir. Car si le consommateur est plus responsable, il est aussi plus impatient de retrouver… son foyer.

Benjamin Saguès, directeur

Illustrations : Goran Ivos, Mitch Hodge et non créditées

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L’expérience Retail | Les premiers impacts du Covid sur le marketing

Dans cette série consacrée aux premiers impacts du Covid sur le marketing, nous proposons un éclairage sur 3 angles : le paysage media (article précédent), l’expérience retail et les attentes des consommateurs.

La crise Covid-19 a conduit les entreprises à s’adapter en interne, en adoptant une nouvelle organisation de travail, et vis à vis des consommateurs pour satisfaire leurs attentes. La période de confinement a en effet provoqué des changements de modes de consommation dont certains sont appelés à perdurer. Comment les entreprises ont-elles fait face à la crise ? Quelles solutions temporaires ou pérennes ont-elles déployé pour répondre aux aspirations de leurs clients ?

Les 3 périodes de la crise Covid-19

Si le pic de la crise Covid-19 est généralement situé en avril 2020, il faut selon nous distinguer en réalité 3 périodes clés dans l’évolution de l’expérience Retail : le confinement, la reprise du 11 mai et le New normal. L’organisation des entreprises, le travail des salariés et les attentes du consommateur ont fortement évolué au cours de ces 3 périodes, au rythme de l’oscillation du moral des français.

Période 1 : Le confinement (mi-Mars à mi-Mai 2020)

confinement

Les entreprises, et particulièrement celles du Retail, ont dû faire preuve pendant la période de confinement d’une adaptabilité à toute épreuve afin d’être suffisamment :

  • Réactives pour gérer les stocks et les approvisionnements (réapprendre à favoriser le local, trouver une alternative au « made in china »)
  • Agiles pour accélérer leur stratégie omnicanale et affronter les nombreuses demandes de livraisons, résultat des déplacements limités et craints des consommateurs
  • Flexibles pour gérer les ressources humaines entre équipement pour les salariés sur le front (sites de production, entrepôts, ventes, …) et mise en place du télétravail lorsque cela était possible

De façon générale, les entreprises ont dû revoir leurs prévisions en continu et s’adapter en permanence : changement du calendrier marketing, annulation ou révision des campagnes publicitaires pour produire des supports adaptés au vécu des consommateurs en temps de crise, adaptabilité de la masse salariale, … Toutes les enseignes ont agi avec précaution face à des consommateurs à fleur de peau et versatiles.

Pendant cette période, si l’alimentaire a résisté, de manière très hétérogène toutefois, le non alimentaire s’est effondré et a été très fortement impacté (hormis quelques exceptions comme le prêt-à-porter enfants ou les équipements de sport à domicile).

Période 2 : La « reprise » du 11 mai

11 MAI

La reprise du 11 mai était attendue par tous les acteurs de l’économie qui espéraient un retour à la normale le plus rapide possible pour rattraper le retard pris pendant le confinement. Pourtant, à partir du 11 mai, les modalités de reprise n’ont pas été les mêmes d’un secteur à l’autre. Le terme de « reprise » apparaît en effet plus pertinent pour les secteurs qui ont été à l’arrêt pendant le confinement et les entreprises qui ont été physiquement fermées durant cette même période. Pour ces entreprises, le manque à gagner du chiffre d’affaires de mars-avril était difficilement rattrapable. Le déconfinement a inauguré une période où la reprise d’activité a rimé avec une reprise économique très soutenue, bien au-delà du rythme attendu. C’est notamment le cas certains secteurs comme les magasins de sport et les concessions automobiles qui ont eu la bonne surprise de voir leur trafic repartir en flèche dès leur réouverture :

  • En mai-juin, les premiers ont réalisé des ventes record de vélos, ce qui a permis à certains points de vente d’atteindre un chiffre d’affaires supérieur à celui de l’année passée à la même période
  • Quant aux concessions automobiles, elles ont été prises d’assaut par les acheteurs. Les magasins de voitures avaient respecté les protocoles sanitaires de rigueur et toutes les marques avaient mis en place des ventes privées pour attirer les chalands mais aussi réguler les flux. Or les clients sont arrivés hors de ce cadre, sans rendez-vous, avec leur masque, prêts à faire la queue et à attendre leur tour. Contrairement à leurs prédictions, les concessionnaires n’ont majoritairement pas eu à faire des remises importantes ou à céder leurs produits au rabais pour relancer leurs ventes.

Cependant, le mois de mai et l’été qui a suivi ont davantage été une période symbolique de transition vers la suite qu’un retour à la normale.

Période 3 : Le New Normal

ETAPE3

Le retour à la normale sera plus ou moins long selon les secteurs (notamment pour l’aéronautique et le tourisme). La suite sera surtout « différente » pour le Retail tant les méthodes de travail d’avant crise et les attentes des consommateurs ont été bousculées. Il s’agira pour les marques Retail de :

  • Participer à la reconstruction : privilégier le « made in France », faire équipe, faire preuve d’adaptabilité au monde et à ses contraintes, mettre en avant la pensée solidaire avant la pensée des profits
  • Prendre soin de leurs salariés et de leurs clients et d’être à l’écoute de leurs partenaires
  • Se transformer pour rester proche de leurs clients tout en étant contraint de limiter la fréquentation des magasins. Le multicanal est devenu obligatoire dans la distribution. Le digital est une opportunité pour maintenir une expérience positive (ce qui implique une expertise sur ce point de contact) malgré le contexte et la perspective d’une consommation en mode « dégradée »
  • Se perfectionner pour promettre une expérience simplifiée. Le confinement a démontré les limites des services du drive et des livraisons : impossibilité d’accéder aux sites internet, absence de créneaux de livraison, annulations tardives des commandes, ruptures importantes pour des produits de première nécessité, manque de fluidité dans les échanges avec le service client …  Autant d’éléments à fluidifier et à enrichir pour les rendre fonctionnels, efficaces… et pour favoriser leur rentabilité!

C’est à ce prix que les entreprises Retail réussiront demain à fidéliser leurs clients mais aussi à (continuer à) recruter. Une récente étude de McKinsey indiquait que « 75 % des consommateurs ont essayé de nouvelles marques ou de nouveaux circuits de distribution du fait de la crise sanitaire. ». Pour fidéliser leurs clients d’hier et les plus récents, les distributeurs doivent chercher d’autres approches que le seul argument prix. Des services plus personnalisés se mettent en place ainsi que de nouvelles démarches d’écoute des clients. Objectif : être toujours plus « customer centric ».

La vente en ligne a d’ailleurs gagné « deux à trois ans de développement en trois mois de temps », selon le président de la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad). Porté par de nouvelles habitudes d’achat adoptées depuis le début de l’épidémie de Covid-19, Internet pourrait représenter 13 % des ventes du commerce en France à la fin de l’année, contre 10 % en 2019.

Reste à savoir si les entreprises Retail auront toutes la volonté et les moyens de mettre en place ces changements structurels profonds en phase avec une pérennisation des nouveaux modes de consommation.

Le 3ème et dernier épisode de cette série traitera justement des impacts du Covid-19 sur l’expérience consommateur et les nouvelles attentes des clients.

Benjamin Saguès, directeur

Illustrations : Sarah Kilian, Adrien Delforge, Kevin Mueller

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Le paysage Media | Les premiers impacts du Covid sur le marketing

by Octavian Rosca

Dans cette série consacrée aux premiers impacts du Covid-19 sur le marketing, nous proposons un éclairage sur 3 angles : le paysage media, l’expérience retail et les attentes des consommateurs. La crise Covid-19 a conduit les entreprises à modifier leurs stratégies de communication et a provoqué des changements de modes de consommation. Focus sur les enjeux pour le marché publicitaire français.

Depuis 2006, jamais les français n’avaient autant regardé la télévision…

Le confinement a été une période inédite pour tous les acteurs de la société. Ce fut aussi le cas pour l’ensemble de l’écosystème du marché media et publicitaire car aucun n’avait de repère ni d’historique comparable pour anticiper cette situation.

Les français, confinés, étaient partagés entre télétravail, enfants, courses et besoin d’informations. Si la presse est considérée comme le media le plus fiable pour la qualité de l’information, le media était de facto moins accessible que la télévision, la radio ou les media digitaux pendant le confinement. La télévision, avec des grilles modifiées, a largement bénéficié de la situation en termes d’audience mais sans en tirer profit financièrement. Même la très symbolique minute d’applaudissement depuis nos fenêtres à 20h n’a pas remis en cause les audiences des journaux télévisés. Selon Médiamétrie : « Pendant les cinq premières semaines de confinement, la durée d’écoute individuelle de la télévision (DEI) s’élève en moyenne à 4 heures 43 quotidiennes, contre 3 heures 28, il y a un an ».

Les jeunes sont aussi au RDV : avec 69 % d’audience supplémentaire sur la même période, les jeunes de 15 à 24 ans sont le public qui enregistre l’augmentation la plus importante. Tous les programmes en profitent : les journaux télévisés, avec un pic d’audience historique enregistré lors de l’allocution d’Emmanuel Macron le 13 avril (36,8 millions de téléspectateurs en moyenne), mais aussi les programmes de jeux et de divertissement.

… Mais des investissements publicitaires en forte baisse

Même l’équation audiences fortes = encombrement publicitaire = inflation des tarifs a été mise à mal par le confinement. Au contraire même, l’équation a été contredite ! La majorité des annonceurs a stoppé ou décalé ses campagnes et nous a offert par la même occasion des écrans publicitaires aussi peu encombrés que le périphérique parisien pendant cette période.

Kantar, dès les premières semaines de confinement, a constaté une nette rupture dans les communications et le déclin progressif des investissements sur chaque media par rapport à 2019, par exemple en TV en nombre de spots (-34%) et d’annonceurs (-13%) mais dans des proportions encore plus importantes en radio, en presse et bien sûr en affichage. Le bilan du premier semestre 2020 du SRI indique également une baisse de -8% des investissements digitaux, et notamment de -17% sur le display. Les rares annonceurs qui ont maintenu ou augmenté leurs investissements ont bénéficié d’une visibilité inattendue à l’instar de Procter&Gamble.

Les données du BUMP (Baromètre Unifié du Marché Publicitaire) de l’Irep, Kantar et France Pub pour le 1er semestre 2020 sont parues mi-septembre : les recettes publicitaires nettes de l’ensemble des médias ont perdu près de 1,5Md€ soit une baisse de ‐22% par rapport au 1er semestre 2019. Le Digital est en baisse de 10%, les 5 media historiques de 30%…

des investissements publicitaires en forte baisse

Quel impact pour les acteurs media dans les prochains mois ?

La sortie du confinement bouscule les conditions d’une croissance économique durable et respectueuse des sujets sociaux et sociétaux… y compris pour nous, acteurs des media.

L’économie, d’abord : de nombreuses voix ont évoqué une inflation des tarifs media au deuxième semestre et en 2021 en mettant en avant le report des campagnes du printemps dès septembre. La « reprise » sera-t-elle accompagnée d’une inflation motivée par la reprise de valeur des media et par le jeu de l’offre et de la demande des espaces ? Cette inflation nous parait une hypothèse très optimiste de la sortie de crise. Les budgets coupés lors du deuxième trimestre seront-ils vraiment réinvestis à la rentrée ? Ce sera un sujet à surveiller à la rentrée au regard notamment des difficultés économiques de nombreuses régies. Quoiqu’il en soit, il parait d’ores et déjà acquis que l’année 2020 restera une année blanche en termes de performance d’achat et surtout de comparaison avec l’ historique. 2019 sera certainement l’année de référence pour mesurer la performance d’achat des agences media l’année prochaine.

Le social, ensuite … et surtout ? Une partie des français a profité du confinement pour réfléchir au sens de la vie, au rôle de la famille, du travail et de la société. Forts de leurs nouvelles convictions, les français ont donné une résonance, parfois exagérée, à certains faits divers et sujets de société du moment : le made in France, la gestion du Covid à l’international, Donald Trump, les violences policières, le mouvement #BlackLivesMatter Donald Trump (bis), …

Dans ce contexte, Twitter a joué le rôle de mégaphone (pas un mouvement sans son #)… et de censure lorsqu’il l’a jugé utile. Facebook au contraire a été moins vigilant sur le contrôle du contenu, de la désinformation et des « fake news ». Plus de 400 annonceurs y ont suspendu leurs publicités payantes, en accusant Facebook de ne pas lutter suffisamment contre les contenus haineux, discriminatoires, violents et politisés (#stophateforprofit). Même si certains annonceurs plus opportunistes utilisent aussi ce moyen de pression pour obtenir des concessions de Facebook sur des sujets moins idéologiques (transparence sur les contenus publicitaires, mesure de l’efficacité, …).

Mark Zuckerberg, dans des propos repris par The Information, ne semble pas inquiet : «Nous ne changerons pas notre politique à cause d’une menace représentant une petite partie de notre chiffre d’affaires. […] Les annonceurs reviendront bientôt ». En effet, selon le cabinet Pathmatics, les 100 plus gros annonceurs ont généré seulement 6 % des 70 milliards de revenus de Facebook en 2019. Les PME, ses principaux clients, sont peu susceptibles de boycotter Facebook, leur succès étant intimement lié à leur présence sur le réseau social.

Le rôle des marques dans « l’après »

Le rôle des marques dans « l’après »

Nous l’avons compris, notamment lorsque certaines marques ont rejoint le boycott de Facebook sous la pression populaire plus que par conviction, les individus attendent de la part des marques media, et en particulier des géants du numérique, qu’elles soient des modèles (en plus d’être gratuites !).

Si Facebook aura bien du mal à changer son image, Twitter, qui peine davantage sur le plan publicitaire, œuvre pour. Jack Dorsey, son patron, vient d’annoncer le don de trois millions de dollars pour permettre d’expérimenter dans 16 villes américaines la mise en place d’un revenu universel . Symbolique certes … mais les français sont attachés aux symboles et certaines marques semblent confondre parfois opportunité marketing, émotion et générosité.

Plus généralement au-delà des marques media, les français attendent des marques qu’elles offrent des produits/services irréprochables mais aussi qu’elles fassent preuve de valeurs en adéquation avec (certains de) leurs actes. Patagonia par exemple a une démarche très cohérente et la retrouver comme une des premières marques à s’exprimer sur le cas « Facebook » ne fut pas une surprise.

Les marques ont entendu les consommateurs et compris le potentiel : le 6 juillet, Naturalia a donné à sa raison d’être une valeur juridique en l’intégrant dans les statuts de la société. Carrefour avait fait de même il y a un an pour assurer « une alimentation de qualité pour tous ».

Autant de messages positifs et engagés, nouveau socle des communications de demain et de la relance du marché publicitaire ?

Benjamin Saguès, directeur 

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Innovation Retails, Cap à l’Est!

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Innovation Retails, Cap à l’Est!

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Innovations Retail, Cap à l’Est – Episode 3
Le mobile et les réseaux sociaux : l’avenir du retail ?

Le digital, comme nous l’avons évoqué lors des 2 premiers épisodes, a largement contribué à bouleverser le retail du point de vue des acteurs (industriels, retailers, transporteurs) et des consommateurs (équipement, consommation media et mode d’achats). Le retail continue d’évoluer sous l’impulsion du digital à travers deux tendances : le paiement mobile et les applications de social shopping. Comment le smartphone et les réseaux sociaux sont-ils devenus des éléments indispensables aux marques et aux retailers ?

Jamais sans mon mobile

Aujourd’hui le smartphone est présent à chacune des étapes de l’expérience achat. Si nous avons pris l’habitude de l’utiliser pour naviguer sur internet, obtenir des informations sur un produit, consulter les avis clients, nous sommes encore peu à l’utiliser pour payer nos achats en magasins.

86% des chinois 

paient avec leurs smartphones en Chine

Alipay et WeChat pay sont devenus des moyens de paiement incontournables en Asie. Plus besoin de cash, plus besoin de carte bancaire, il suffit de scanner un QR code avec son smartphone. Une innovation utile pour un parcours d’achat connecté complet. Plus de longue file d’attente derrière les caisses ! Autre révolution : le paiement par reconnaissance faciale. Alipay et Tencent ont lancé leurs propres technologies de reconnaissance faciale, respectivement « Smile to pay » et « Frog pro » et estiment qu’en 2021, 20% des paiements se feront grâce à cette technologie. 90% des caisses en self-service des magasins futuristes d’Alibaba, Freshippo fonctionnent déjà avec.

Le pouvoir de l’Influence : social shopping et livestream

Autre révolution du retail en Chine : le « Social Retail ». Les réseaux sociaux ne sont plus simplement un outil de messageries instantanées, mais deviennent le déclencheur principal de l’acte d’achat.
Avec un taux de pénétration des réseaux en Chine de 97% des consommateurs, les marques ne peuvent pas passer à côté.

Plus qu’un effet de masse, l’utilisation des réseaux sociaux en Chine est culturelle. Nées dans le cadre de la politique de l’enfant unique, les jeunes générations perçoivent les outils digitaux comme un vecteur d’ouverture et de relations authentiques. Les consommateurs font particulièrement confiance aux conseils des influenceurs et aux communautés pour effectuer leurs achats.

Le Social Commerce représentera

30% du e-commerce

en Chine dans un futur proche

WeChat en est l’exemple même : plateforme transactionnelle, l’application et ses 900 millions d’utilisateurs chaque jour, permet de communiquer, faire ses achats, partager son avis sur des marques, payer et recevoir des messages promotionnels ciblés. Plus besoin de jongler entre les applications.

La plateforme Little Red Book (RED), ses 6000 marques adhérentes et ses 80 millions d’utilisateurs actifs, est devenue incontournable pour les marques étrangères qui souhaitent s’implanter sur le marché chinois. Cette plateforme de User Generated Content (UGC) répond à la problématique de confiance et de crédibilité recherchée par les consommateurs chinois.

Les réseaux sociaux sont aussi un moyen de conversion. De nombreuses marques, y compris occidentales, se sont lancées dans l’aventure en Asie. Grâce aux KOL (Key Opinion Leaders), elles peuvent promouvoir des nouveaux produits, augmenter leur visibilité et cibler certaines communautés.

Les réseaux sociaux sont pour les marques un moyen d’accès au consommateur, un créateur d’opportunité et un accélérateur de business. De nombreuses communautés fleurissent par le biais de forum conseils, de notations, un moyen pour les marques d’obtenir des feedbacks précieux sur leurs produits. Cette mine d’informations pour les marques leur permet d’ajuster et de personnaliser leurs offres.

A l’Ouest : copier ou s’inspirer ?

Malgré la présence de solutions de paiement innovantes comme Apple Pay ou Lydia, l’utilisation du mobile comme moyen de paiement démarre lentement. En 2019, l’utilisation des paiements Pay (Apple Pay, Google Pay et Samsung Pay) est encore timide avec seulement 1% des transactions dématérialisées. Les freins proviennent principalement de la défiance envers la sécurisation des moyens de paiement et de la satisfaction des moyens de paiement existants (cartes bleues). Du côté des acteurs asiatiques, WeChat Pay et Alipay n’ont pour l’instant pas vocation à conquérir l’Occident. Lorsqu’ils s’exportent, c’est pour répondre aux besoins des touristes asiatiques. C’est pourquoi les terminaux acceptant les QR Code sont principalement installés en France dans les lieux touristiques, aéroports, Grands Magasins ou boutiques de luxe pour répondre aux touristes asiatiques afin qu’ils retrouvent chez nous la même facilité d’achat et de paiement.

Il en va de même pour le Social Shopping : les réseaux sociaux sont encore loin d’être exploités à l’Ouest. Les influenceurs ont à l’Est comme à l’Ouest un rôle clé dans les stratégies de vente et de placements produits des marques. Néanmoins, les achats se font peu grâce à des modules d’achat direct. Les livestreams, équivalent à un programme de téléachat diffusé sur les plateformes d’e-commerce, auxquelles participent des influenceurs experts (par exemple, pour vendre un parfum) sont ici encore peu développés. Mais, les plateformes commencent progressivement à innover. Par exemple, les consommateurs peuvent depuis 2019 acheter des produits sur Instagram sans quitter l’application.

Le consommateur à l’Ouest est encore réticent concernant le paiement mobile. Très loin du paiement par reconnaissance faciale, nous avons néanmoins la conviction que le paiement de demain sera mobile. La transition vers le smartphone est lente mais inéluctable. Sans copier les solutions des géants asiatiques, les nouveaux acteurs et les banques vont adapter leurs solutions aux craintes des populations occidentales et aux contraintes de la RGPD … ou se rendre incontournables !

La prochaine étape des acteurs bancaires et du paiement mobile sera de communiquer pour expliquer et rassurer le consommateur.

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Innovations Retail, Cap à l’Est – Episode 2
Retail as a Service

Incontournables sur le marché B2C, les grands retailers chinois transforment leurs stratégies, leurs plateformes

et leurs opérations pour inventer de nouvelles offres B2B innovantes et génératrices de nouvelles sources de revenus.

 

Il fallait toute l’ingéniosité et la maturité digitale des géants du web que sont Alibaba et JD.com pour créer

des offres « Retail as a service » qui réinventent le magasin de proximité et nourrissent une expérience client B2B2C

Les géants asiatiques du commerce en ligne JD.Com et Alibaba proposent désormais à d’autres retailers, de toutes tailles, des services de logistique et d’intelligence artificielle, forts de leur expérience et puissance B2C. Présentées il y a déjà deux ans à la NRF, ces solutions B2B ne sont plus au stade de l’innovation : elles sont implémentées dans de nombreuses villes chinoises dans des commerces de proximité et montrent déjà des résultats prometteurs..

En Chine, le commerce de proximité maille en effet le territoire, comptant près de 6 millions de « mom and pop stores » dont 70% implantés dans les villes de 3e au 6e rang, des villes plus petites et moins développées. Dans ces épiceries, souvent familiales et artisanales, les commerçants font tout eux-mêmes. Ils gèrent leurs business par instinct, suivent leurs comptes et leurs stocks manuellement sur papier. Ils comptent sur leur expérience de commerçant et leur mémoire pour connaitre les habitudes de leurs clients et optimiser leur approvisionnement, leur merchandising – souvent dense – ou encore leurs promotions. Ces épiceries se savent concurrencées par le commerce en ligne. Or, souvent de petites tailles, leurs ressources et des budgets limités ne leur permettent pas d’entreprendre leur mutation technologique seuls pour répondre aux standards de leurs clients aussi « global shoppers ».

Un service donnant-donnant

Présent surtout dans les grandes villes de Chine, Alibaba a eu l’idée de développer une plateforme technologique complète pour répondre aux besoins de ces commerces de proximité et atteindre les clients qui lui échappent, résidant dans les villes de plus petite taille. Cette plateforme « Ling Shou Tong » – qui signifie Integrated Retail – leur permet de gérer leurs inventaires, d’effectuer des commandes centralisées et d’être livrés plus rapidement. Le réapprovisionnement des marchandises se fait en un à trois jours après la commande grâce à des entrepôts régionaux ou à ceux situés près des grandes villes.

Digitalisation des boutiques, adhésion à des plateformes de gestion, logistique améliorée, rien n’est laissé au hasard dans la digitalisation du marché de proximité. Mais l’innovation la plus habile est certainement l’idée de ne pas seulement vendre ces plateformes B2B mais de proposer des partenariats avec ces « conveniences stores » en leur proposant, gratuitement, de les équiper de la plateforme « Ling Shou Tong » pour en faire des points de vente « technologiquement sponsorisés ».

Un exemple d’épicerie Chinoise avant et après la mise en place de Tmall Corner Store 

avant après épicerie chinoise avec la patte de Tmall

Pour le commerçant, le premier bénéfice attendu est l’augmentation du chiffre d’affaire. Mais les promesses vont au-delà : la gestion est simplifiée et la négociation avec les fournisseurs centralisée, la collecte et l’analyse des données client lui permettent de personnaliser son offre par rapport au comportement d’achat et de fidéliser sa clientèle

Alibaba va plus loin en créant une franchise : Tmall Corner Shop. Cette initiative vise à donner aux magasins un accès à une plus grande sélection de produits, à un suivi des stocks particulier et à une publicité numérique en magasin

+30% de CA

lorsque le magasin se transforme en Tmall Corner Store

En deux ans, la plateforme a déjà conquis 1,3 millions de magasins de proximité. En échange, Alibaba devient leur fournisseur privilégié et enrichit de son côté la connaissance des comportements client offline ainsi que ses bases de données clients. Cela lui permet de réconcilier des parcours et achats on et offline. La croissance des plateformes e-commerce, très développées dans les métropoles, y plafonne. Dans ce contexte, Alibaba et JD.com ont comme stratégie de s’adresser à la population rurale pour diversifier leur clientèle et continuer de croitre.

Cette plateforme technologique est un exemple de coopération entre les géants du retail et les petits acteurs pour poursuivre la croissance dans leur pays. Le consommateur chinois en sort aussi gagnant puisqu’il bénéficie d’un meilleur service dans son expérience d’achat.

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Innovations Retail, Cap à l’Est – Episode 1
Le New Retail

Le marché asiatique, toujours à la pointe de l’innovation, bouscule le retail et crée de nouvelles habitudes d’achat. En fusionnant les canaux offline et online, l’Empire du milieu a déjà pris le virage d’une expérience client unifiée qui démontre des résultats prometteurs.

Alors que la majorité des retailers traditionnels a abordé le commerce en ligne comme une extension de son business originel, les géants asiatiques du commerce en ligne, Alibaba et JD.Com, font eux le chemin inverse et repensent complètement leur modèle.
Avec Freshippo, Sun Art, Sunin et EasyHome, Jack Ma, le fondateur d’Alibaba, démultiplie en effet ses investissements dans le commerce physique et poursuit un développement offensif de points de vente nouvelle génération. Si la Chine a la plus forte pénétration de ventes en ligne au monde, 80% des achats (source : MBA MCI) se font néanmoins toujours dans les boutiques physiques. Un marché qu’il serait dommage de ne pas appréhender, même pour un pure player et géant du web ! Jack Ma invente ainsi une nouvelle approche du commerce qu’il nomme le « New Retail ».

« L’intégration du online, du offline, de la logistique et de la data dans une seule chaîne de valeur »
Jack Ma

Le consommateur est aujourd’hui un « global shopper ». Il ne veut pas choisir entre commerce online et offline. Il veut trouver ce dont il a besoin quand il a besoin à n’importe quel moment de la journée. La notion de canal n’a aucun sens pour lui. C’est une vision métier, distributeurs et marques, que les entreprises devront abandonner lorsque, comme elles le proclament, elles basculeront réellement vers des stratégies orientées client.

Online Merge Offline (OMO)

L’Asie nous montre que nous sommes désormais à l’ère du « global shopping », à la fin de la frontière entre les canaux de ventes physique et en ligne. Elle est gommée pour laisser naitre une expérience d’achat unifiée, agnostique de toute plateforme ou plutôt combinant le meilleur de chacune. La Chine est un terrain favorable du fait de sa culture et son urbanisation rapide.

L’acheteur d’aujourd’hui recherche, une expérience fluide et efficace : il veut à la fois toucher, tester, comparer les produits avant de les acheter, changer d’avis et les rendre facilement, bénéficier d’avis éclairés de vendeurs, d’amis ou d’influenceurs, payer sans contact et en toute sécurité, jongler entre les applications et les réseaux sociaux pour faire ses achats au meilleur prix et ne jamais manquer une promotion.

Aucune plateforme ne peut répondre seule à toutes ces attentes alors que leur habile combinaison le peut ! La Chine a déjà réussi à prendre le virage de l’expérience d’achat unifiée basée sur de nouveaux magasins intelligents, qu’ils soient permanents ou pop-up. Le combo gagnant de ce « New Retail » est un écosystème retail centré-client et basé sur un triptyque :

  • des points de vente physiques entièrement digitalisés qui offrent des expériences interactives et « instagrammables » pour mieux les partager, des échanges avec des vendeurs spécialisés, des possibilités de goûter et tester les produits, des services de paiement et de livraison simplifiés, …
  • des plateformes en ligne – site, application, réseaux sociaux, market places – qui offrent une offre pléthorique permanente, la réactivité des achats impulsifs, le plaisir des promotions, les conseils d’influenceurs, de nouvelles formes de services de proximité,…
  • un rôle prédominant clair pour chacun des points de contacts de cet écosystème

Alibaba met en pratique le principe du OMO en développant ses magasins FresHippo, des supermarchés hyperconnectés proposant des produits frais et une expérience résolument premium. Le client en entrant dans le magasin, se connecte à l’application qui s’adapte au magasin, fait ses courses en scannant les produits via son smartphone, paie avec son smartphone ou par reconnaissance faciale. Il peut également faire ses courses en ligne et se les faire livrer en un temps record. S’il le souhaite, il peut consommer sur place, des produits frais, dans les espaces dédiés à la restauration, servis par des petits robots. 197 magasins ont été ouverts en 3 ans et Alibaba annonce 300 nouveaux points de vente pour 2020 !
Et le digital ? 60% des ventes des magasins sont aussi issus de l’application !

4x supérieure

la rentabilité des magasins Freshippo par rapport à la distribution classique

Data client, technologie et logistique agile

Les nouvelles technologies et la donnée sont les socles du « New Retail ». Les magasins deviennent des mines d’or d’informations sur les clients. Grâce aux nouvelles technologies, RFID, analyses vidéo, technologies par capteurs, miroirs à réalité virtuelle, les magasins collectent des données sur le sexe, l’âge, les réactions émotionnelles des clients. Le retailer peut avoir une vision à 360° du client et de ses parcours. Puisque le consommateur chinois considère le retail comme un service, il accepte plus facilement de partager ses données personnelles que ne le font les occidentaux.

Cette meilleure maîtrise des données clients sert l’objectif de proposer aux clients des offres personnalisées. Par mail, réseaux sociaux, SMS ou directement au sein du magasin, les retailers adaptent leur stratégie à leurs clients. Si vous entrez dans un magasin Innisfree en Chine, vous pouvez par exemple, tester les produits grâce au miroir à réalité virtuelle, retrouver votre historique d’achat sur votre application et des recommandations en fonction de vos goûts et de vos caractéristiques physiques.

Pour toujours mieux servir le consommateur exigeant, la chaîne logistique est également un incontournable du succès du « New Retail ». Trouver ses produits facilement et être livré rapidement dans les meilleures conditions nécessitent de transformer en profondeur la gestion des stocks, l’optimisation des préparations et les moyens de livraison. De nouvelles technologies sont mises au service des retailers en quête de productivité et rentabilité. JD.Com, avec ses magasins 7Fresh, exploite désormais les coffrets connectés et les drones pour répondre à la problématique de livraison du dernier kilomètre dans un temps record. Autre exemple : la création de magasins miroirs par JD.Com, achalandés exactement comme le point de vente client pour que les équipes aient leur repère et gagnent en productivité… quand elles ne sont pas remplacées par des robots. Cette logistique permet un approvisionnement, une mise en rayon et un picking plus performant… et plus rentable! Et donne plus de sens encore au « New Retail » en Chine : « retail as a service »

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De l’innovation à la mise en œuvre réelle dans le Retail – 4/4

Lynx partners accompagne la transformation du Retail depuis 13 ans.
Nous vous proposons une série d’articles sur notre vision du Retail Augmenté.

#RetailAugmenté #Retail #eCommerce #DigitalTransformation #Innovation #Marketing #DigitalMarketing

Si, pendant longtemps, les nouveautés semblaient confinées aux salons, de nouveaux concepts ont récemment vu le jour et l’innovation dans le Retail devient une réalité tangible et visible. L’innovation est là, portée par les nouveaux acteurs, qui plus agiles, moins contraints à des obligations de R.O.I. immédiat, peuvent oser inventer. Et si la conquête du Retail physique par des acteurs digitaux semble aujourd’hui plus rapide, la transformation digitale des retailers traditionnels est en marche. Nous avons choisi 3 tendances qui portent à notre sens l’accélération et la performance digitale du Retail de demain.

L’évolution du métier de vendeur

Le vendeur dans le réseau de vente traditionnel se retrouve au centre de la transformation du Retail. Le métier se transforme complètement et devient de plus en plus exigent. Il faut à la fois animer son point de vente, préparer des commandes en ligne, accompagner la vente de produits non-référencés sur son magasin mais disponibles sur le site, capter des informations et des opt-in, personnaliser et fidéliser une clientèle plus large que sa zone de chalandise, être à la fois dans l’ultra-local et le monde ouvert du e-commerce, …  Une des problématiques majeures réside dans le fait que les vendeurs, experts dans leur métier originel de la vente, sont peu préparés à ces changements, peu formés, mal « incentivés » parfois à ces nouvelles responsabilités. Il faut aussi considérer le turn-over saisonnier. Or, la professionnalisation de ce nouveau métier nécessite des formations qui ne peuvent se faire en un temps extrêmement court. De nouvelles fonctions sont créées (par exemple le chargé d’accueil dans certains fast-foods) en parallèle des nouveaux usages (commande sur écran, service à table). Gardons en tête que la transformation digitale vient d’abord des hommes qui la portent.

La consolidation d’un CA unicanal

La consolidation du CA unicanal est un levier incontournable de la transformation cible du Retail. En fusionnant le CA, les objectifs ne sont plus opposés. Le client se digitalise et les magasins les accompagnent dans ces nouvelles expériences. Pour transformer le Retail, il est essentiel d’encourager le vendeur en ce sens. Le trafic des magasins ne cesse de diminuer (environ 5% par an depuis 5 ans), la zone de chalandise est devenue digitale. Les vendeurs doivent avoir une vision de cette transformation et être intéressés au CA du digital. Celui-ci s’obtient d’abord par une rétribution sur la qualité de service autour du Click & Collect, sur le temps de préparation des commandes, le temps d’attente en magasin pour la réception de son colis, l’expérience complémentaire proposée, …. Il faut travailler aussi à définir l’impact digital du magasin (sa zone de chalandise, sa capacité à vendre en multi-canal,…) et de nouveaux « espaces-temps » dans ces modes de calcul et de rétribution, le temps du digital étant, selon les actes (choix, achat, retours, …) parfois plus long parfois plus rapide que celui du magasin. Ce sujet est aussi complexe que crucial. Lui aussi est un sujet d’AB-testing.

La consolidation du CA unicanal est un levier incontournable de la transformation cible du Retail

De nouveaux business models soutenus par des systèmes agiles

Le business model par abonnement semble être un axe de développement totalement pertinent, et rares sont encore les entreprises à l’avoir mis en place en France. Il reste l’apanage de vendeurs mono-produit et semble plus difficile pour les autres, souvent confrontés à des problématiques d’excellence opérationnelle mais aussi de modèle et de performance économique. Le problème vient sans doute du fait qu’il est abordé selon d’anciens paradigmes de services là où Amazon livre sans contrainte des produits de manière séparée et sans contrainte horaire. Aux Etats-Unis, les systèmes d’abonnement ont explosé ces dernières années dans tous les domaines (Stitch Fix pour les vêtements, ThirdLove pour la lingerie) via de nouvelles sociétés. Une entreprise traditionnelle qui veut investir un nouveau business model de ce type devra peut-être créer une spin-off, autonome et agile, pour l’aborder comme un tout autre métier avec un modèle, des outils, des process, une organisation construits pour et autour de ce modèle, et non en l’ajoutant à une offre de service et une architecture interne existantes.

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Le digital au cœur de la relation Retailer /Consommateur – 3/4

Lynx partners accompagne la transformation du Retail depuis 13 ans.

Nous vous proposons une série d’articles sur notre vision du Retail Augmenté.

#RetailAugmenté #Retail #eCommerce #CustomerExperience #DigitalTransformation

En partenariat avec Retail Factory

Dans les deux derniers articles, nous expliquions les 3 stades de la transformation digitale du Retail et proposions 4 piliers de l’efficacité digitale in-store en provenance directe des Retail Tours de Retail Factory et du salon Retail Big’s show NRF 2019. Dans ce troisième chapitre, nous partageons notre deuxième conviction : le digital est un vecteur de croissance et de relation durable entre les marques et les consommateurs. Dans le Retail Augmenté, le digital devient le meilleur ami du client comme lien permanent d’une relation plus présente et plus émotionnelle, plus facilitante aussi quand il s’agit de la transaction. Il construit une relation durable avec le client, une histoire sans fin. La possession est remplacée par l’expérience. Côté Retailers, cela se traduit par :

De nouveaux business model

Créés autour de l’abonnement et basés sur une relation au long cours avec un revenu régulier. Les marques ont bien compris l’intérêt d’un business de récurrence, à l’instar de Netflix dont le succès va croissant, d’Amazon avec son système Suscribe & Save (commande automatique de produits du quotidien), de Daily Harvest et ses box tout prêtes, de Beauty Pie et son abonnement de 10$ par mois qui donne accès au catalogue de produits de beauté à des prix usine ou encore de Ritual qui cartonne avec des vitamines livrées pour 30$ par mois à votre porte.

L’émotion

L’émotion est clé dans l’expérience boutique et dans l’attachement des clients pour les marques. Comme dans le showroom new-yorkais de Glossier, à la Reserve Roasteryde Starbucks ou encore chez Gucci où la marque a installé un cinéma au fond de sa boutique de Soho. La Nike House of Innovation, sur 6 étages et 6000 m², propose une expérience complètement digitale : l’app permet de faire son shopping en toute fluidité. Le magasin propose également un espace de customisation et un speed shop au sous-sol pour les clients pressés.

L’engagement social

L’engagement social est également un thème de plus en plus fort. Les marques qui ont une mission font parler d’elles aujourd’hui. Ainsi, Patagonia va jusqu’à fermer ses magasins les jours de vote pour inciter ses salariés et ses clients à aller voter. La marque reverse 1% de son CA à la planète (100% le Black Friday). Brandless propose des produits du quotidien bio, bien faits, sains à 3$. Warby Parker vend des montures et des verres accessibles, offre les compétences d’un ophtalmologue dans sa boutique de Soho et son programme « Buy one give one » donne une monture à une association dès qu’une monture est achetée.

1%

du CA de Patagonia
est reversé à la planète

La facilité est un axe crucial

Le paiement sans douleur et sans effort, tout d’abord. De plus en plus de magasins ont supprimé les caisses et donc les queues (Glossier, le Click & Reserve au Speed Shop de NikeHema Fresh d’Alibaba où le paiement se fait via smartphone ou reconnaissance faciale). Le paiement mobile devient un no-brainer d’une expérience client satisfaisante.

La livraison « où je veux, comme je veux » ensuite (comme la livraison d’un matelas à vélo ou via Uber par Casper)

L’achat sans effort enfin (Cargo transforme les Uber en magasin via de petites boxes proposant des snacks, boissons et médicaments, Rent the runway propose une location de garde-robe pour 159$ par mois et des corners dans les espaces WeWork, les magasins autonomes comme celui de Wheely’s à Shanghai où le « convenient store » va jusqu’au client qui ouvre le magasin et paie avec son téléphone).

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