Symbolisée par les annonces récentes de Leclerc et Carrefour, la transition vers l’ère du « post-prospectus papier » est lancée. Mais dans le contexte actuel, hors de question pour les précurseurs de sacrifier le trafic généré en point de vente. La clé pour eux est d’optimiser finement la bascule budgétaire en fonction des besoins des magasins et de leurs clients. Et donc d’intégrer dans leur mix la digitalisation du prospectus et des solutions de drive-to-store.

Drive-to-Store : Prospectus ou Digital ?

48 heures. C’est dans cet intervalle de temps, en décembre dernier, que s’est joué l’avenir du prospectus publicitaire en France. Le temps pour Michel-Edouard Leclerc d’annoncer l’arrêt d’ici septembre 2023 de la distribution en boîtes aux lettres de ses 50 000 tonnes d’imprimés publicitaires annuels… et pour Rami Baitieh de lui emboîter le pas en misant sur une réduction de 80% d’ici à 2024 des prospectus distribués par Carrefour France.

C’est donc plus de 200 M€ qui vont être désinvestis par ces deux géants. Les décisions de leurs concurrents (-30% pour Système U, 240 magasins sans prospectus et une réduction générale des paginations pour Intermarché) et celles d’autres acteurs du retail, moins médiatiques mais également actifs sur le sujet vont s’ajouter à cette enveloppe potentielle.

Si ces annonces font grincer des dents dans un secteur (impression, distribution en boîtes aux lettres) déjà en difficulté depuis plusieurs années, d’autres acteurs se frottent les mains face à cette manne financière. En effet, une partie significative devrait être réinvestie en communication publicitaire / promotionnelle sous d’autres formes. Parmi eux, une douzaine d’acteurs dits de « drive-to-store » proposent des solutions pour maintenir une visibilité et un trafic en point de vente comparables à ceux du prospectus. Des solutions certes pertinentes, mais qui doivent être pilotées intelligemment et ne peuvent être à elles seules le substitut unique du prospectus.

Les raisons du désamour

Si Michel-Edouard Leclerc reconnait que sa première annonce dès 2010 d’une suppression des prospectus à l’horizon 2020 était « naïve », le contexte a changé depuis, pour 4 raisons principales :

1/ Le coût du papier, certes historiquement cyclique, a atteint des sommets fin 2022, presque au double de son niveau moyen de la période 2018-2021. Et si nos clients ont obtenu pour 2023 des baisses tarifaires significatives, peu misent sur des prix durablement bas. Ajoutez-y des coûts d’impression et de transport en forte hausse, et vous obtenez un coût qui dépasse les 10 centimes d’euros par prospectus pour la plupart des enseignes. Le chiffre peut sembler faible, mais il correspond à un budget annuel au-delà des 100 M€ pour les principaux distributeurs en raison des volumes nécessaires pour couvrir les zones de chalandise.

2/ La fermeture progressive des boîtes aux lettres par le Stop Pub (+2 à 3% par an) et le Oui Pub (2,6 millions de BàL concernées par le pilote en cours).

3/ La défiance accrue des consommateurs vis-à-vis du prospectus papier, perçu comme peu écologique.

4/ L’émergence d’une multitude de solutions alternatives, notamment online, permettant de proposer au consommateur le contenu du prospectus, mais pas seulement – nous y reviendrons. Au point que 83% des annonceurs font aujourd’hui confiance au digital pour compenser l’érosion de la distribution en boîtes aux lettres.

Pour autant, tous ne s’aligneront pas sur la position du leader Leclerc et beaucoup maintiendront des prospectus comme arme de différenciation. Pour eux, la clé sera d’optimiser la répartition de ces tracts – nécessairement plus coûteux – entre les points de vente et entre les zones, en s’appuyant sur des modélisations et un géomarketing performants.

La réduction du prospectus, risque ou opportunité ?

Traditionnellement, de nombreux annonceurs du retail ont construit leur plan de communication autour :

• Des grands media pilotés au national,
• Des leviers digitaux principalement achetés nationalement et peu différenciés entre les points de vente,
• De catalogues/prospectus/tracts conçus au national (voire en régions), avec une autonomie donnée au réseau dans le choix des zones à distribuer, voire parfois même dans la définition des quantités,
• A la marge, de kits de communication locale personnalisés au point de vente mais le plus souvent réservés à des évènements ponctuels (ouverture, anniversaire, …)

La réduction ou suppression des supports papier est donc à la fois un challenge et une opportunité.

Un challenge, car elle crée un sentiment d’inquiétude pour le réseau de points de vente qui – certes conscient des limites de la distribution des imprimés publicitaires – perçoit souvent le prospectus comme « son » outil de communication locale… alors que les canaux digitaux sont vus comme moins tangibles (« on ne les voit pas passer ») et moins ciblés géographiquement. Ceux qui franchissent le cap y vont donc « avec la peur au ventre », comme en témoigne Jean-Claude Pénicaud, adhérent Leclerc à Luçon.

Une opportunité, car les solutions et canaux digitaux présentent plusieurs points forts, en permettant de :

• Compenser en bonne partie la perte de reach (le nombre de consommateurs touchés) causée par la réduction de la distribution, en s’adaptant aux nouveaux parcours clients toujours plus omnicanaux,
• Mieux répondre aux exigences des consommateurs en termes de personnalisation des offres et services,
• Maintenir un bon niveau de ciblage géographique et donc rassurer les points de vente sur la maîtrise de leur zone de chalandise,
• Garantir une visibilité mesurable,
• Générer des économies dans bon nombre de cas, grâce à un pilotage efficace de la bascule budgétaire du papier vers le digital.

Les acteurs du drive-to-store multi-local

Pour cocher ces cases, des acteurs se sont spécialisés dans l’utilisation des budgets digitaux en développant une expertise dite de « drive-to-store multi-local ».

Drive-to-store ? Ce nom chapeau regroupe l’ensemble des actions marketing diffusées sur le web et en mobile pour attirer les consommateurs en point de vente.
Multi-local ? Il s’agit d’optimiser l’achat media digital en le personnalisant au niveau local, souvent par point de vente ou groupe de points de vente.
A date, une douzaine d’acteurs émerge sur le marché français : Near, Armis, Bonial Reach, Widely, Adot, ShopFully, … D’abord marginales, souvent retoquées par la CNIL dans leurs jeunes années, ces solutions ont gagné en crédibilité et certains annonceurs n’hésitent plus à leur confier plusieurs millions d’euros d’achat media digital.

Si l’objectif est le même, ces solutions différencient leur positionnement et mettent en avant leurs singularités :

• Le pilotage de la solution : certaines sont des solutions clé-en-main à destination de l’annonceur ou de son agence media, d’autres requièrent un accompagnement ou un pilotage par le prestataire.
• Le ciblage géographique : leur grande force, mais avec une précision variable en fonction de la technologie de localisation utilisée (GPS, Bluetooth, Wifi). Les prestataires proposent ensuite une diffusion en rayon autour du point de vente, par isochronie et/ou à l’IRIS.
• L’expertise data : la qualité de la donnée utilisée et leur capacité à optimiser le ciblage/la diffusion en cours de campagne.
• Les inventaires media : si toutes proposent une combinaison de SEA, display et publicité payante sur les réseaux sociaux, elles se différencient par les réseaux couverts et l’inventaire display disponible.
• Les KPI suivis et le type de mesure : la mesure peut être réalisée par le prestataire ou via un tiers de confiance (Adsquare, LiveRamp, Kairos fire, Retency, …) ; les KPI sélectionnés doivent permettre de comparer la performance avec d’autres régies digitales ou d’autres media.
• D’autres points de différenciation plus tactiques : formats proposés et créas, identification des cibles affinitaires, optimisation des produits/offres relayés, qualité des reporting, …

Une bascule nécessairement multicanale pour un drive-to-store performant

Ces solutions peuvent apporter une réelle valeur ajoutée. Mais elles ne peuvent répondre seules à la problématique de la génération de trafic et de remplacement de leviers « mass market » comme le prospectus.

L’annonceur doit donc sélectionner des canaux générateurs de trafic à activer. D’une part, des canaux en propre : fiche point de vente Google My business, pages point de vente sur les réseaux sociaux, site web – notamment via des services (store locator, prise de rendez-vous, click & collect, …), CRM, SEO. D’autre part, des canaux payants : SEA (Google Ads, …), publicités localisées sur les réseaux sociaux (Facebook Ads, …), display, SMS, …

Pour aller plus loin, nous recommandons de piloter finement cette bascule budgétaire.

Pour ce faire, il est clé de comprendre les profils de chaque magasin : l’appétence au digital, la dépendance au prospectus papier ou à la promo, la situation concurrentielle, etc. En effet, pourquoi ne pas profiter de l’essoufflement de leviers « mass-market » comme le prospectus pour répondre plus précisément aux besoins des points de vente ? En fonction du nombre de magasins, cette personnalisation peut passer par une segmentation ad-hoc du parc, ou par une modélisation sur-mesure au magasin.

Dans un 2ème temps, l’annonceur doit remettre à plat les kits de communication proposés au point de vente, en sélectionnant les meilleurs canaux pour chacun. Reste ensuite à optimiser le budget attribué à chaque canal – dont l’annonceur doit négocier le coût en parallèle. Il s’agit alors d’obtenir un gain de performance à iso-budget ou de maintenir un trafic stable en générant des économies.

Enfin, les enseignes les plus avancées profiteront de cette démarche pour prendre de la hauteur. Pour cela, il s’agit d’abord pour elles de mener une réflexion sur leur générosité globale – promotionnelle et fidélisation – quitte à déplacer le curseur si la fid présente un meilleur bilan. Ensuite, il s’agit d’élargir leur palette avec des dispositifs innovants, comme la promotion gamifiée (Carrefour x Untie Nots) ou des bons plans locaux (Mr Bricolage x Achille).

La transition est donc en marche ! Les retailers n’ont pas attendu la généralisation probable du dispositif Oui pub pour prendre des mesures drastiques. La grande distribution en tête, suivie un peu plus loin par une partie de la distribution spécialisée.

48 heures ne suffiront pas à trouver le bon équilibre mais nul doute que, cette fois, nous n’attendrons pas 13 ans avant de voir les effets de ce bouleversement !

Illustrations : Viki Mmohamad, Arif Kemal Köroğlu, Antoni Shkraba et Lynx partners

La situation économique difficile et durable que nous traversons depuis des mois bouleverse nos vies, nos modes de consommation et par ricochet les stratégies marketing, d’acquisition et de trafic de toutes les marques. Comment continuer à attirer des clients dans les espaces de vente, au-delà des Black Friday et/ou Cyber Monday ?! Comment convaincre des clients aux budgets serrés, contraints à l’infidélité pour dénicher chaque meilleure affaire ? Comment mieux différencier ses profils clients dont les attentes et les écarts comportementaux se creusent ? Comment créer des parcours-réflexes adaptés à chacun et devenir un compagnon d’achats sur la durée ? L’heure est plus que jamais à la remise en question de nos habitudes marketing et à l’innovation simple et efficace.

La guerre en Ukraine et la pandémie mondiale, qui semble se raviver hélas ces jours-ci, génèrent pour tous – producteurs, distributeurs, consommateurs – un contexte économique inquiétant : l’inflation annuelle de la zone euro est estimée à 10,7% en octobre 2022 (source Eurostat 31.10.2022) et la consommation des ménages affiche encore une baisse de -2,8% en volume sur le mois d’octobre. Cette situation modifie sans surprise, structurellement et durablement parions-le, les comportements de tous les consommateurs et avec eux les stratégies marketing des entreprises.

Pour compenser la guerre des coûts et la bataille des « prix les moins hauts « , la diminution des stocks voire la pénurie de produits en magasins, la digitalisation a apporté de premières solutions : le e-commerce et la livraison à domicile connaissent depuis 2020 un développement à 2 chiffres. Il faut insister sans nul doute et optimiser encore les parcours croisés entre site et application e-commerce, magasins physiques voire marketplaces. Il faut aussi proposer de nouveaux leviers client attractifs à l’instant et sur la durée.

Ne plus différencier Acquisition et Fidélisation 

Créatifs, les marketeurs ont mis toute leur énergie à réagir par de nouveaux dispositifs d’acquisition de trafic, très tournés sur la promotion immédiate, au détriment de leur marge, et sur des dispositifs de masse : nouveaux formats publicitaires et promotionnels, nouveaux réseaux sociaux comme Tik-Tok ou Twitch, partenariats avec des marketplaces de bonnes affaires, …  Avec un seul et même message pour tout le monde : « aujourd’hui c’est chez nous que c’est moins cher ». En difficulté financière, en manque de temps, et ainsi incités à la volatilité par les enseignes elles-mêmes, comment leur reprocher leurs infidélités ?!

Pourtant, si les marques savaient réellement se mettre « dans les chaussures et dans les portefeuilles de leurs clients », elles auraient compris que la plupart raisonnent en fait bien plus Budget que Prix… Concentrés sur des difficultés de début ou fin de mois, mois après mois, les consommateurs ne dissocient donc plus ni les dispositifs ni les moments d’acquisition ou de fidélisation : ce qu’ils veulent, c’est gagner à tout moment. Pourquoi donc les marques font-elles encore cette distinction d’un autre temps ? Car l’attachement à certaines enseignes et marques est plus fort que jamais, preuve que même opportunistes, ils savent rester fidèles aux expériences capables de les servir au mieux, dans l’instant, et au fil du temps.

Il est donc indispensable aujourd’hui pour les entreprises de « dé-verticaliser » leur approche de « Get & Keep », c’est à dire leur stratégie, leurs moyens et leurs organisations, et de la travailler sur deux temporalités simultanées : le court et le moyen terme. Avec deux essentiels en tête : Avantager mieux et individualiser plus.

Réapprendre à avantager ses clients

1.
En combinant discount et avantages
dans un modèle de générosité global

La première conséquence, et opportunité, de cette fusion entre acquisition et fidélisation, c’est l’obligation qu’ont les marques et les enseignes aujourd’hui à repenser leur modèle de générosité pour en faire un modèle global, fondamentalement plus généreux donc plus convaincant ! Comment ? En combinant et en montrant la valeur qu’elles rétrocèdent à leurs clients quels que soient les dispositifs. Ainsi, cette générosité globale associe des dispositifs historiquement portés par des départements, des budgets et des équipes différentes :

• La promotion, et toute autre forme de discount, aussi intouchable et contrainte par la régulation…

• Une générosité individuelle, liée aux cartes et programmes de fidélité, qui varie selon l’engagement de chaque client (bons de réduction personnalisés, avantages selon ses usages, primes au téléchargement de l’application ou à la mise à jour de données utiles, …)

• Une générosité plus communautaire, qui valorise les parrains, les joueurs, mais aussi les beta-testeurs, les ambassadeurs, et les donneurs d’avis, et s’attache à transformer un client satisfait en un « rabatteur » efficace et reconnu comme tel.

Cette générosité complète, profondément customer-centric, est une arme de conviction massive, à condition d’être visible, lisible et incrémentale.

Des marques l’ont déjà compris en n’envoyant pas seulement une fois par an le bilan de leur fidélité à leurs clients mais en affichant des bilans incrémentaux et des compteurs d’économies réalisées en temps réel au sein de leurs parcours d’achat et de leurs supports de relation client. C’est le cas de l’enseigne Intermarché avec le « Bilan ConsoMieux », visible sur chaque compte client, qui affiche par mois et par an les économies réalisées à la fois en remises immédiates et en avantages fidélité cumulés. En aidant les clients à gérer leur budget, un tel service travaille la préférence d’enseigne à la fois en longévité et en immédiateté. Combo gagnant.

2.
En sophistiquant ses opérations de trafic

La deuxième conséquence est que nous marketeurs devons apprendre à créer deux formes de trafic absolument complémentaires : le trafic d’impulsion et le trafic de préférence.

L’impulsion s’appuie sur le coup de cœur, l’immédiateté de la bonne affaire et la rareté. Le live shopping en est la nouvelle star, en Asie comme le fait l’enseigne chinoise TaoBao en direct tous les jours sur le réseau social Douyin – le TikTok chinois – mais aussi en France avec le « télé-achat 2.0″ sur le site et l’application Carrefour. Jouer avec le (manque de) temps est une mécanique qui continue à faire ses preuves : l’enseigne Casino est une adepte des happy hours promotionnels en heures creuses ; Uber Eats offre la livraison pendant des offres flash de quelques minutes et le compte à rebours se lance à la connexion sur l’application, comme sur TooGoodToGo pour laquelle des promotions instantanées dépendent la fraicheur des produits et l’anti-gaspi, c’est-à-dire le modèle.

Le trafic de préférence va quant à lui valoriser l’habitude ou le réflexe pour avantager ses adeptes dans la durée. Et c’est lui qui suscite en ce moment le plus d’innovations. De manière très maligne, certaines enseignes vont ainsi institutionnaliser des jours fixes de promotions thématiques : Super U a ainsi fait du Jeudi Plus son jour -34% sur des produits qui changent chaque semaine ; Hao à Singapour, avantage les Seniors qui viennent faire leurs courses les lundis et les jeudis et fait de ces jours de moindre affluence des rendez-vous gagnants ; chez Waitrose en Angleterre le vendredi est le jour du poisson et le samedi celui de la viande avec des réductions chaque semaine ou encore chez Leclerc, la 1^ère semaine de chaque mois est le rendez-vous -10% sur tout le rayon frais.

La nouvelle tendance des abonnements en est aussi une preuve évidente. Et l’on voit fleurir nombre d’abonnements pour de la location et de l’usage temporaire et longue durée sur le modèle des industries du divertissement plutôt que de l’achat, sur des biens comme les vêtements, les jouets, le matériel de sport ou de bricolage, la mobilité,… . Et même des abonnements contre des promotions supplémentaires, soit payer pour être toujours sûr de payer moins cher !

Enfin, on constate aussi de plus en plus de primes données à l’engagement des clients : le consommateur peut gagner jusqu’à 30€ en bons d’achat s’il partage son avis sur son magasin Lidl,; avec Joko, l’app de bons plans, il gagne 20 points par réseau social auquel il s’abonne et 1000 points pour l’installation de l’extension web ; s’il télécharge l’application Uniqlo, il reçoit un bon cadeau de 5€ et 5€ de plus en s’abonnant à la newsletter.

Des récompenses incitatives à la préférence, toutes « canal-agnostiques », qui placent le e-commerce comme partie intégrante du réseau de points de vente, une autre évolution pas vraiment encore bien répercutée non plus au sein des organisations…

Individualiser l’ensemble de sa relation client

Chez Lynx partners, nous utilisons plus volontiers le terme « individualiser » à celui de personnaliser.  Parce que dans « individualiser », il y a deux notions qui nous sont chères : celle de mieux toucher l’individu et celle d’humaniser la relation entre marques et clients.

L’efficacité de la personnalisation se constate bien sûr aussi sur les dispositifs d’avantages ! Et ce qui nous a le plus marqué ces derniers temps, c’est l’ingéniosité des nouvelles solutions de gamification basée sur l’IA et la prédiction de préférences de marques, d’achat, d’usage ou de fréquence. Ce sont elles qui sont derrière « Les Défis Waooh« , « Instants gagnants » et autres « Parcours gagnants » dont vous pouvez bénéficier dès lors que vous possédez la carte de fidélité de l’enseigne en question. Nous les avons repérées, testées et analysées chez Leclerc, Carrefour, Auchan, Intermarché, Picard en France, ou encore chez Continente au Portugal et RiteAid aux Etats-Unis. Les dispositifs sont faciles, ludiques, respectueux des budgets des clients et affichent des résultats impressionnants.

Mais quand on parle « individualisation », on parle bien entendu aussi de ciblages, plus fins, plus justes, plus pertinents sur 3 axes complémentaires :

• Enrichir les segmentations client en tenant compte du potentiel de valeur des acheteurs, des nouvelles contraintes du StopPub, de la diversité des moyens de contacts digitaux

• Modulariser des kits MarCom par segments Points de Vente plus précis croisant les particularités de leur zone de chalandise, les caractéristiques de leur concurrence, le potentiel valeur de clientèle ou son niveau de digitalisation, …

• Déterminer enfin plus adroitement les moments réceptifs et pertinents de ciblage, avec des solutions de contextualisation et de géotargeting plus poussées

Notre expérience chez Lynx partners est de savoir innover et accélérer dans des contextes en évolution constante. Les situations délicates sont les moments où l’attentisme frileux et le recyclage de vieilles recettes sont contre-productifs. C’est maintenant qu’il faut oser bousculer ses schémas, ses habitudes, ses organisations et tenter de nouvelles initiatives. Des retailers s’y mettent et les clients les récompensent. Qu’attendez-vous ?

Illustrations : Heidi Fin via Unsplash.com

Selon un sondage de l’IFOP mené en 2021, la santé serait la préoccupation principale de 72% des Français. Une tendance de fond qui n’a pas échappé à l’œil toujours vigilant de la grande distribution.  Fini, le temps où les pharmacies n’avaient pas à défendre leur monopole sur le secteur de la santé. Les grandes surfaces s’attaquent largement au marché et comptent bien conquérir un peu plus de territoire ! Une course en avant que les officines tentent de ralentir en faisant évoluer leur stratégie marketing et leurs offres. Mais, entre techniques empruntées à cette même grande distribution et diversification des produits, qu’ils soient paramédicaux et sans ordonnance, les pharmacies ne tendraient-elles pas à devenir progressivement des retailers … comme les autres ?

Officines et grande distribution, un combat de longue haleine !

La guerre sans merci entre pharmacies et enseignes de la grande distribution ne date pas d’hier. Depuis quatre décennies déjà, les attaques et contre-attaques se multiplient sans qu’aucun camp ne parvienne à prendre le dessus. Les grandes surfaces, qui persistent dans leur volonté à briser le monopole des officines, ont cependant leurs victoires. Autorisées à proposer des produits de parapharmacie et moins limitées que leurs adversaires dans leurs réglementations et dans leurs offres, elles profitent de la croissance des marchés de la dermo-cosmétique et des compléments alimentaires pour gagner du terrain. Les prix attractifs qu’elles proposent, liés aux volumes achetés, se conjuguent avec le réflexe galopant des consommateurs pour les plateformes de vente en ligne. Ces avantages ne leur ont cependant pas encore permis de détrôner les officines. Pourtant, ces dernières réalisent pleinement le danger de cette compétitivité à l’image du marché aux Etats-Unis.

Avec des médicaments de moins en moins bien remboursés et de plus en plus de références alternatives disponibles sans prescription, le nouveau patient-consommateur perd son réflexe « pharmacie » au moindre bobo ou équipement paramédical. Et cette concurrence de la grande distribution a effectivement eu un impact direct sur le chiffre d’affaires des pharmacies. Le dernier exemple en date : les autotests à la Covid-19, qui pouvaient s’acheter en grande surface entre le 28 décembre 2021 et le 15 février 2022. D’un grand secours pour les patients durant la crise sanitaire, ils l’ont également été pour les officines elles-mêmes qui voyaient là le seul – et avantageux – moyen de s’en procurer pour les revendre ! Une pratique qui montre bien qu’il est donc impératif pour les pharmacies d’innover et de trouver de nouvelles trajectoires commerciales pour se développer dans un secteur très normé et règlementé.

Jouer sur les tendances : le secret pour élargir son offre !

Avec la baisse des consultations et de la vente de médicaments remboursés, les pharmacies n’ont pas eu d’autre choix que de diversifier leur offre pour ne pas s’effondrer. Certaines d’entre elles ont choisi de compenser leurs pertes en misant sur les ventes de parapharmacie. Un choix plutôt pertinent, puisque les Français préfèrent acheter leurs produits d’hygiène ou de cosmétique au sein d’une officine, celle-ci garantissant à la fois un large choix de produits sûrs, perçus comme plus qualitatifs, et les conseils professionnels d’un pharmacien. Et le prix n’est, cette fois, pas un problème : au contraire, il rassure ! Les Français sont prêts à payer un produit plus cher à la condition que sa composition ait un minimum d’ingrédients susceptibles d’altérer la santé. C’est donc tout naturellement qu’ils préfèrent recourir aux pharmacies qu’aux grandes surfaces sur des marchés comme celui du soin du visage ou de la peau en général.

S’adapter aux besoins des consommateurs

Puisque les pharmacies jouent sur le succès du marché de la dermo-cosmétique, il est juste de dire que la diversification de leurs produits correspond aux évolutions des comportements et des mentalités. Si la crise sanitaire a provoqué un engouement pour l’automédication et l’auto-diagnostic, elle a également généré un fort intérêt pour le bio sur lequel les pharmacies ont également su rebondir. En 2021, près de 40 % des Français achètent régulièrement des cosmétiques en pharmacie. Parmi eux, 64 % orientent leurs achats vers du bio. Certaines enseignes de pharmacie ont donc développé des concepts « Naturalité » et ont mis en place des espaces dédiés aux produits parapharmaceutiques bios et naturels : apithérapie, aromathérapie, dermo-cosmétique naturelle, homéopathie, phytothérapie etc. Avec succès. Les officines doivent donc adapter leur stratégie aux nouveaux besoins et comportements de patients devenus clients. Ces derniers étant ultra-connectés, il est nécessaire pour elles de continuer à séduire en développant leur vitrine digitale et en créant des services personnalisés pour chaque achat.

Se différencier grâce aux MDD

Outre l’investissement des officines dans des offres de parapharmacie (bio ou non), on remarque également un 3^ème axe de diversification : la création de nombreuses marques de distributeurs (MDD). Parfois communes à des pharmacies du même groupement, elles sont attractives pour les pharmaciens comme pour les consommateurs. La création de ces marques ou gammes de produits professionnelles sont pour les officines un excellent moyen de consolider leur expertise, de fidéliser leur clientèle et de concurrencer de grandes marques plus connues grâce à leur bas prix avec pour elles aussi une marge plus avantageuse.

« Un client sur trois aurait déjà acheté de la MDD en pharmacie ou en parapharmacie en France »

Reprendre les codes de la grande distribution : une affaire qui marche !

Face aux menaces de la vente en ligne et de la grande distribution, les officines n’ont pas d’autre choix que d’améliorer leur stratégie commerciale. Pour maximiser leurs ventes de parapharmacie et donner plus de visibilité aux MDD qui les différencient de la concurrence, nombre d’entre elles ont choisi de reprendre les codes de la grande distribution. Tarifs réduits, cartes de fidélité propres à chaque enseigne de pharmacie, promotions et offres saisonnières … tout est bon pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients qui bien évident s’y retrouvent complètement !

Le succès du merchandising

La crise sanitaire ayant freiné les déplacements physiques et pénalisé leurs ventes, les pharmacies ont aussi décidé de transformer leur agencement à la fois pour offrir à leurs clients le meilleur accueil possible et pour mettre en avant certains produits comme … leurs MDD. Le merchandising occupe donc aujourd’hui une place phare dans la stratégie des officines, à l’instar de tout retailer efficace. Celles-ci optimisent astucieusement leur espace de vente en anticipant le comportement des clients. Le but ? Qu’ils trouvent aisément ce qu’ils cherchent, qu’ils découvrent et aient envie d’autres produits que ceux qu’ils viennent chercher et qu’ils cèdent à des achats impulsifs. La mise en place de files d’attente unique, de rayons dédiés à des cibles ou situations particulières (enfants, grossesse, bio …) et de têtes de gondoles saisonnières en sont un exemple parlant.

L’expérience client au cœur des stratégies

Enfin, élément essentiel aujourd’hui d’un commerce attractif et performant, l’expérience client n’est plus négligée : elle occupe à juste titre de plus en plus de place dans l’organisation des officines. Dans certaines d’entre elles, des espaces détente sont agencés et des paniers de shopping sont mis à disposition des consommateurs. Pour autant, ces évolutions n’annihilent pas l’un des grands atouts dont disposent les pharmacies pour entretenir une excellente relation client. Il s’agit là des équipes présentes en physiques, qui créent du lien avec les patients-clients en leur faisant bénéficier de conseils pertinents et professionnels. Un environnement humain qualifié qui apporte plus de valeur que les parapharmacies de grande surface.

« Pour choisir le médicament qui convient à leurs symptômes, 2/3 des sondés font confiance à leur pharmacien, avec une note de 8 sur 10 au conseil »

Le conseil, valeur ajoutée des officines

Dans ce bouleversement des codes et des habitudes qu’engendre notre société connectée, les pharmacies changent donc leur fusil d’épaule et s’adaptent fortement, à la fois en reprenant les codes efficaces de la grande distribution et en conservant leurs signes et atouts distinctifs. Sur ce sujet éminemment sensible qu’est le bien-être et la santé, les pharmacies ont réussi à conserver l’image de qualité et d’expertise qui manque à la grande distribution.  Car, outre l’évolution commerciale de leur offre et la progression de leur stratégie marketing, ce sont les conseils fournis par les pharmaciens qui constituent pour elles une valeur ajoutée essentielle. Et n’est-ce pas finalement salutaire pour ces entreprises que chacune trouve sa place dans une cohabitation qui in fine profite aux consommateurs, patients et clients ?

Sources : Fédération des syndicats pharmaceutiques de France (FSPF), OCP, Sondage Harris Interactive pour l’Afipa, Etude réalisée par l’institut Senseva

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Les marques de santé, challengées par la défiance grandissante des consommateurs, n’ont pas d’autre choix que de s’appliquer à recréer des liens de confiance avec leurs patients devenus clients. Transparence, implication et proximité sont les maîtres-mots dans la reconstruction de leur stratégie marketing. Celles-ci doivent abandonner leurs vieilles habitudes et faire la part belle au patient, qu’il soit client ou non. Un dialogue direct est donc à construire, nécessitant de l’industrie pharmaceutique qu’elle investisse les media sociaux et s’oriente vers de nouveaux canaux.

Adieu au marketing produit, vive le marketing client !

Les mutations du secteur de la santé et l’évolution des interactions dictent une stratégie omnicanale non plus centrée sur le produit, mais sur le patient. Pour répondre aux attentes élevées des patients, les marques de santé ne peuvent plus définir quand et comment ces derniers vont interagir avec elles. Elles doivent désormais les écouter, mettre leur satisfaction au premier plan et s’adapter à leur comportement comme à leurs besoins. Leur rôle est de savoir qui sont leurs consommateurs pour intervenir au bon moment dans leur quotidien hyperconnecté.

Il s’agit alors d’établir un parcours patient-client complet et personnalisé basé sur la connaissance de leur cible pour recréer une relation de confiance. La diffusion de contenus qualitatifs faisant preuve de leur expertise, de leur solidité et de leur humilité aussi, est un excellent moyen d’y parvenir. De la même façon, multiplier les points de contact avec les patients en fonction des différentes étapes par lesquelles ils passeront permettra de maintenir un lien solide (cf. schéma ci-dessous). Cela simplifiera également la collecte de données indispensables à la personnalisation de sa stratégie marketing client.

Humanité, expertise et transparence : comment atteindre le grand public 

Les consommateurs et la méfiance qu’ils ont développé à l’égard des marques de santé nécessitent de leur part qu’elles tiennent un discours sécurisant, instructif et honnête. Pour rétablir un lien de confiance, il est important de relayer des messages accessibles au grand public, mais pas seulement. Il faut aussi les transmettre via des canaux d’audience qui permettent de toucher les consommateurs sur l’espace de leurs pratiques digitales.

Le marketing d’influence, encore à ses débuts dans le milieu médical, est un excellent moyen de se rapprocher des patients. Il permet de sensibiliser le grand public et d’offrir une portée amplifiée et virale à l’information transmise. Patients comme professionnels de santé, nombreux sont devenus des leaders d’opinion fédérant des communautés autour d’une pathologie. Il leur arrive même de s’emparer du canal audio, devenu dans le secteur de la santé non-négligeable pour étoffer sa stratégie éditoriale, établir son expertise et humaniser sa communication. Preuve à l’appui, de plus en plus de podcasts voient le jour pour prodiguer des conseils de santé et aborder les problématiques quotidiennes des patients.

Nous pouvons prendre pour exemple de cas de Sanofi, qui a développé « Les chroniques de Charlotte », un podcast au sein duquel une patiente conseille les auditeurs sur sa façon de vivre avec une SEP (Sclérose En Plaque). De même, Roche a lancé le podcast « Singularité » focalisé sur les personnes souffrant d’hémophilie. L’utilisation de ce canal audio est idéale pour enrichir les nouveaux contenus créés sur les sites internet des marques de l’industrie pharmaceutiques. Ceux-ci permettent une meilleure compréhension des engagements et des maladies contre lesquelles luttent les laboratoires. De ce fait, les podcasts y sont complémentaires en portant leurs messages dans des territoires propres aux consommateurs.

Favoriser les interactions entre patients et acteurs de la santé 

Si des règles strictes sont imposées à l’industrie pharmaceutique dans sa communication auprès des patients, elles n’en empêchent pas l’efficacité. Pour créer du lien avec des consommateurs en perpétuelle recherche d’informations et de transparence, les marques de santé doivent investir les médias sociaux et les stratégies d’influence. Leur usage ayant explosé avec la crise sanitaire, il est indispensable pour elles d’y faire acte de présence et de les intégrer à leur stratégie marketing client. Surtout lorsqu’ils représentent un lieu au sein duquel elles ont la possibilité d’échanger avec leur cible sans l’intervention d’intermédiaires. GSK, qui compte parmi les leaders de l’industrie pharmaceutique, l’a bien compris. Investi sur les réseaux, le laboratoire y consolide sa volonté d’être transparent et de diffuser des informations pertinentes pour ses consommateurs.

« 73 % des discussions liées à la santé sont sur Facebook, Twitter ou encore Instagram  »

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La santé n’est donc plus, depuis deux ans, un secteur épargné par la numérisation en marche de nos relations, nos comportements et nos vies. Elle voit son autorité, son dogmatisme et ses habitudes remises en perspective par des patients connectés, exigeants, sociables et influents. Ces patients veulent simplifier leur existence de plus en plus longue et ne plus faire d’efforts qu’ils jugent aujourd’hui inutiles . C’est dans cette optique qu’ils demandent que leurs nouveaux standards de consommation s’appliquent à tous les pendants de leur vie, santé comprise.

Des patients exigeants qui questionnent, doutent et challengent

Le patient d’aujourd’hui est un patient qui se défie des institutions habituelles. Affecté par les polémiques impliquant certains médicaments et réticent à faire confiance au système de santé, il est à la fois attentif à la traçabilité des ingrédients, sensible aux avis clients et exigeant en termes d’efficacité et de disponibilité produits. Lassés d’adopter une posture passive et estimant qu’il vaut mieux prévenir que guérir, 70% des Français consultent d’abord internet avant de se rendre auprès d’un professionnel de santé et 60% le font avant d’effectuer un achat pharmaceutique.

« 6 français sur 10 consultent Internet avant un achat pharmaceutique »

Une démarche simplifiée par l’ouverture du savoir instaurée par Internet, qui permet aux consommateurs de challenger le discours des acteurs du secteur et notamment des laboratoires pharmaceutiques. Pour remédier à ce scepticisme, ces derniers n’ont d’autre choix que d’assumer une attitude basée sur la transparence, la pédagogie et l’apport d’informations tangibles et vérifiées. C’est le cas de Sanofi qui adopte dans ses contenus et sa communication une approche engageante, accessible et pédagogue. Celle-ci permet aux consommateurs de mieux connaître le laboratoire et ses engagements via des rubriques dédiées sur son site internet et d’être rassurés vis-à-vis des discours tenus en les appuyant de liens vers d’autres pages ou sites d’autorité.

Des patients interconnectés et proactifs

Puisque les consommateurs ont désormais l’ambition de devenir acteurs de leur propre santé, la digitalisation du secteur tombe à pic. La prolifération d’objets connectés dédiés au bien-être (montre, balance, bracelets connectés…) ou à la santé (tensiomètre, inhalateur, pompe à insuline connectés …) leur permet de devenir, d’une certaine façon, « praticiens ». Ils rencontrent d’ailleurs un véritable succès : 59% de la population souhaiterait bénéficier d’objets connectés pour profiter d’un meilleur suivi en cas, par exemple, de maladie chronique. Cet enthousiasme s’explique notamment par le fait que les nouvelles applications et outils numériques permettent une gestion plus efficace et personnelle de la santé.  Ils confèrent aux patients le pouvoir d’agir, de gérer leurs maladies au quotidien là où le système de santé démontre quelques lacunes dans l’accompagnement de maladies au long cours.

Des patients en quête d’autonomie

Si les médecins sont toujours les premiers vers qui se tournent les consommateurs en cas de maladie sérieuse, il en va différemment en ce qui concerne les maladies plus légères et usuelles. Là, ils parient sur l’automédication et l’auto-diagnostic, préférant prendre en charge leur santé et leur bien-être en achetant des produits non-prescrits et non-remboursés.

« +86% de ventes d’auto-diagnostics en 2020 »

Cette tendance s’illustre à merveille dans l’augmentation des ventes hors-prescription (+3,4%) et dans la montée en puissance du marché du selfcare. Les compléments alimentaires, surtout, connaissent une ascension remarquable puisque 46% des Français en ont déjà consommé, que 92% en reconnaissent les bénéfices et que 93% en consomment pour entretenir leur santé.

Le désir d’acquérir de l’autonomie dans la gestion de sa propre santé transparaît également dans la multiplicité des communautés de patients qui se créent autour d’une pathologie ou d’une situation. Celles-ci permettent aux consommateurs d’échanger des conseils, de partager leurs doutes et d’aborder leur quotidien dans une atmosphère de confiance et d’entraide. Un terrain digital que les marques de santé doivent investir pour informer, rassurer et accompagner des patients devenus prospects, animateurs, influenceurs et acteurs de leur propre santé et de celles des autres

Des patients maîtres de leurs données ?

Bénéficiant d’un parcours de soin personnalisé et digitalisé, les patients, détenteurs de multiples objets connectés, génèrent toujours plus de données. Celles-ci représentent un enjeu décisif pour l’e-santé : les données concernant la santé, au contraire de celles liées au bien-être, doivent être sécurisées et demeurer sous le sceau de la confidentialité.

Face aux imprécisions concernant l’utilisation de ces données santé, une question se pose : le patient peut-il être libre d’être acteur et maître de ses données ? Selon un rapport de la Fondation Roche, 86% des Français jugent que le développement d’outils numériques dans le secteur de la santé est positif et 69% se disent prêts à partager leurs données de santé pour faire avancer la recherche. Cependant, le manque de maturité dans le partage de ces données pourrait constituer un frein à leur utilisation dans un but médical. De même, il empêcherait le patient d’être totalement actif dans la gestion des données qu’il génère.

«   74% des Français pensent que les outils numériques développés dans le secteur de la santé permettront d’améliorer leur suivi médical »

Les perspectives sont là, aussi nombreuses que les questionnements qu’elles soulèvent. A quand plus de transparence et de certitudes sur la protection des données de santé, fragilisée par le risque de piratage ? Comment rendre chaque consommateur propriétaire et acteur de ses propres données de santé et/ou de bien-être demain, décisionnaire éclairé et en contrôle de ce qu’il partage ou non et avec qui ?

Ce 2ème opus montre donc que le patient a donc changé. C’est aujourd’hui à chacun des acteurs de la santé de le suivre et de lui proposer de nouveaux services et de nouveaux parcours. Ainsi, ils pourront ainsi profiter de la croissance exponentielle d’un secteur plus concurrentiel que jamais.

Sources : Coheris 2019, Global Health Outlook 2020, Open Health

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A l’instar d’une société sans cesse remise en cause par ses citoyens, ses medias et ses consommateurs, le secteur de la santé n’est plus, depuis deux ans, dispensé de la nécessité d’évoluer. Face aux nouveaux comportements et aux nouvelles tendances, il n’a pas d’autre choix que de s’adapter pour survivre. Qu’il s’agisse des interactions entre patients et professionnels de santé ou des processus et des outils du secteur, il est impossible d’échapper à la digitalisation et à la considération croissante pour les sujets du bien-être.

Un esprit sain dans un corps sain

Le bien-être et la santé sont devenus des sujets prépondérants aux yeux d’une population sujette à l’anxiété et obnubilée par l’adoption d’un mode de vie équilibré. Entre le vieillissement de la population, l’augmentation des maladies chroniques, le climat anxiogène instauré par la crise sanitaire et l’isolement en découlant, les consommateurs cherchent à proscrire le stress de leur quotidien.

Le succès du fitness, l’engouement pour le développement personnel, la méditation et les médecines complémentaires et alternatives répondent à un besoin de sérénité mais également aux pressions sociales autour du bien-manger, de la santé mentale et du sport. Fini, le temps où le bien-être était une option : il s’établit désormais comme un objectif de vie !

Les applications de santé deviennent virales elles-aussi !

Témoignant de cette injonction à un mode de vie plus sain, les applications de santé n’ont cessé de se démultiplier. Cette augmentation s’explique également par le besoin de rester en forme et en bonne santé généré par les confinements à répétition. On ne compte pas moins de 500 nouvelles applications santé par mois sur l’AppStore, et plus de 71 000 nouvelles applications de santé et de remise en forme lancées en 2020  ! Une croissance de 13% par rapport à 2019 qui n’a guère faiblit depuis.

Preuve de ce succès, Doctolib devient un acteur incontournable de l’e-santé et … de la vaccination, en s’imposant dans le top 5 des applications les plus téléchargées ! Une réussite fulgurante, accélérée par l’apparition de la COVID-19, mais qui reste absolument méritée. Son modèle simple et malin en phase complète avec l’évolution de la société et l’excellence de son expérience utilisateur patients ou praticiens jouent beaucoup dans son succès.

La crise sanitaire force la digitalisation du secteur de la santé

La crise sanitaire a provoqué une accélération de la digitalisation du secteur de la santé, bousculant une transformation numérique progressive mais traînante. Carnets de santé et dossiers patients électroniques, dossier médical partagé, ordonnance digitalisée … Du diagnostic au suivi en passant par la prescription, l’achat et l’utilisation, de nombreux outils et services numériques se sont développés en réaction aux problématiques sanitaires, permettant un accès rapide et efficace aux soins du quotidien.

Les mesures sanitaires et les confinements ont compromis les déplacements physiques et ainsi permis le développement d’alternatives telles que la télémédecine, la prise de commande à distance ou encore la livraison de médicaments. Une numérisation certes un peu forcée pour les professionnels et les institutions médicales mais tellement nécessaire pour répondre aux besoins de consommateurs ultra connectés. En effet, 72% de la population souhaiterait pouvoir prendre tous ces rendez-vous en ligne, 70 % voudrait accéder à son dossier médical en ligne et 45% préfèrerait une carte vitale directement sur leur smartphone.

« +160% de valeur prévue d’ici 2023 sur la e-santé »

Accomplissant jusqu’alors peu d’efforts dans la digitalisation de leur profession, le secteur de la santé ne ressentait pas le besoin d’une remise en question – raison de sa belle avant-dernière place au Digital-Score 2019. La crise sanitaire l’extirpant du confort de ses dogmes, il a montré un beau sursaut ces dernières années en saisissant la balle pandémique au bond. Affichant une efficace détermination et des capacités d’adaptation impressionnantes, le secteur de la santé a devant lui une transformation profonde à mener pour modifier son approche des patients qui ne l’ont pas attendu pour évoluer et afficher de nouveaux usages et attentes.

Sources : AppAnnie, SensorTower, Les Echos Etudes (2017), Global Health Outlook 2020, Kaliop

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De nouveaux acteurs chaque semaine !

1,8 milliards d’euros : c’est le montant des investissements réalisés depuis début 2021 dans les start-ups spécialisées dans la livraison. Cela en fait le secteur dont les investissements sont les plus importants au sein de l’alimentaire. Le paysage est en constante mutation, accueillant de nouveaux arrivants à intervalles réguliers (Gorillas, Picnic, Flink, Dija, Kol, Cajoo, Getir,… pour n’en citer que quelques-uns). Ces acteurs du marché de la livraison à domicile alimentaire, disruptent les pratiques. Cajoo vient de détrôner les applications stars des utilisateurs, en montant sur la 3ème marche du podium du classement Apple Store. Comment expliquer un tel engouement des utilisateurs ?

Ces nouveaux acteurs répondent à un besoin mis en exergue et accentué par la situation de confinement et de couvre-feu : horaires flexibles (qui viennent contrer les restrictions imposées par les multiples couvre-feux) et rapidité d’acheminement des produits au client. La situation sanitaire a en effet agi comme un catalyseur, poussant le plus grand nombre à adopter une solution apportant de la flexibilité, pendant une période qui n’en offrait pas. Moyennant des frais de livraison compris entre 2 et 3 euros pour un assortiment de produits restreint composé des « best-sellers », le consommateur se fait livrer en 10 à 15 minutes. Les prix des produits proposés avoisinent ceux que l’on peut retrouver en grande surface. Un panier composé de 5 produits de base est vendu 10,67€ chez Carrefour et 10,62€ chez Monoprix. L’addition est moins salée chez Cajoo avec un panier à 10,41€. Toutefois les frais de livraison la rendent environ 15% plus élevée au final.

Ces applications fonctionnent grâce à des « darks stores ». Ceux-ci sont fermés au public. Ils forment un écosystème de mini entrepôts urbains, calqué sur le modèle des « darks kitchens». Ils sont achalandés directement auprès des marques, grossistes et centrales, sans passer par un supermarché. L’assortiment de produits proposés diffère selon les acteurs et est volontairement limité aux produits phares dans un souci d’efficacité. Grâce à ce maillage, ces acteurs desservent des zones de chalandise très urbanisées dans un rayon accessible en moins de 10 minutes à vélo, et cela pendant une plage étendue en termes d’horaires. Essayer ces applications, serait-ce les adopter ? L’évolution vers la sortie de crise sanitaire n’a en tout cas semblé impacté ces acteurs. Les utilisateurs semblent conquis et continuent de les activer.

Les acteurs traditionnels mis à mal et chahutés

Le succès fulgurant de ces nouveaux acteurs vient bousculer les pratiques des secteurs établis de la grande distribution et de la livraison. Ces nouvelles applications malmènent à la fois :

• • Les acteurs traditionnels de la grande distribution alimentaire : ils ont pourtant accélérés ces derniers mois sur le e-commerce, en mettant particulièrement l’accent en 2021 sur les fonctionnalités de livraison (livraison à domicile classique, livraison à domicile express, drive, drive piétons et drive piétons améliorés avec une expérience client poussée en magasin…). Mais ils doivent à nouveau se mettre au diapason afin de garder le rythme des améliorations de la livraison pour ne pas être distancés. Un consommateur qui attend trop est un consommateur perdu !
  • Les applications  de livraison : Ubereats, Deliveroo, JustEat,… Spécialisés dans le référencement de restaurateurs et la livraison de plats cuisinés en 20-30 minutes, ils s’allient désormais avec des distributeurs afin de proposer la livraison rapide de produits alimentaires. C’est ainsi que Ubereats et Deliveroo ont conclu un partenariat avec Carrefour et Casino, leur permettant de bénéficier du stock et du maillage dense des points de vente de ces enseignes. Ils sont aujourd’hui capables de livrer les utilisateurs en un temps court. Sans égaler toutefois la promesse de l’ultra-express (10 minutes) d’acteurs comme Cajoo ou Flink.

Un succès pérenne ?

Cependant, même si le succès que rencontrent ces applications est fulgurant, la pérennité de cette multitude d’acteurs n’est pas assurée.

Tout d’abord la viabilité du business model de ces acteurs est à nuancer … et à challenger. Il convient de se demander comment ce type d’acteurs dégagera une marge sur le long terme afin d’amortir les coûts d’une livraison ultra-express de produits générant des marges faibles. Pour rappel, la marge moyenne d’un acteur de l’e-commerce s’établit entre 1,5 et 4% et celle d’un prestataire de livraison de nourriture cuisinée s’élève entre 20 et 35%,

Par ailleurs, ces acteurs seront rapidement confrontés à deux menaces : le choix d’un assortiment réduit de produits et leurs tarifs de livraison plus élevés. Cela pose les questions de la satisfaction du client et de sa lassitude à moyen terme. D’autant plus que les acteurs de la livraison alimentaire express à domicile sont concentrés dans des zones très urbanisées et viennent servir ceux qui bénéficient déjà d’une grande proximité en matière d’offre. En effet, d’après une enquête BDCOM (réalisé tous les 3 ans depuis 20 ans), 1 commerce sur 4 à Paris en 2020 est un bar, un café ou en restaurant. Cette surexposition aux commerces alimentaires ainsi que la possibilité d’accéder à une offre disponible à toute heure de manière presque instantanée, risquent également de brouiller le paysage du consommateur.

Enfin, il convient de relever le point de la compatibilité du concept même de ces applications avec les tendances RSE qui sont observées aujourd’hui. La génération actuelle prône les valeurs du développement durable et de respect des salariés. Mais elle souhaite être livrée en temps records et le plus souvent, pour des petits paniers de produits. Ceux-ci sont généralement livrés en scooter, générant ainsi des émissions de carbone pour des produits d’appoint non indispensables.

Au croisement entre acteur de la grande distribution et de la livraison de plats cuisinés, les applications de livraison express à domicile ont connu un succès rapide. Ces marques disruptent les pratiques de la distribution et de la livraison en proposant un service presque immédiat et très confortable pour le client. Les mois à venir seront clés pour observer la viabilité de leur business model et identifier les acteurs qui survivront et grossiront. Il est probable que le succès pour certains passera aussi par des alliances avec de grands groupes (à l’image du rapprochement entre Cajoo et Carrefour). L’effervescence liée à ces entreprises n’est pas sans rappeler le marché des trottinettes en libre-service. Une multitude d’acteurs d’abord, des polémiques, puis des rachats à la chaîne.

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Le bilan de l’année 2020 est sans appel concernant le secteur du Media. Les dépenses de communication (y compris marketing direct, promotions & PLV, évènementiel), témoignent d’une baisse de plus de 20% par rapport à 2019, représentant un déficit s’élevant à plus de 7 Mds€. Toutefois, un pan du secteur semble épargné : le Retail Media est particulièrement dynamique en 2020, malgré la crise sanitaire. Il est porteur pour certaines enseignes, au point de représenter une nouvelle source de revenus majeure.

Le Retail Media : un match prometteur et à fort potentiel

En pleine croissance, le Retail Media constitue aujourd’hui une source de revenus additionnels, et une poche de croissance et d’intérêt pour les distributeurs. Les revenus engendrés permettent d’auto-financer des projets en interne, de moderniser les points de vente et d’améliorer l’expérience client, tout en créant de la valeur pour l’entreprise.
Ceci est d’autant plus vrai pour la grande distribution, qui dispose de deux atouts majeurs :

• • Premièrement, les enseignes de la grande distribution disposent d’un parc étendu de magasins, et de sites de e-commerce avec une audience quotidienne puissante, permettant de réaliser des campagnes de publicité 360° sur tout le territoire, dont les annonceurs sont très friands
  • Deuxièmement, ces enseignes disposent de données très qualifiées (tickets de caisses, cartes de fidélité, transactions à une fréquence élevée, …), leur permettant d’avoir une connaissance fine de leurs clients et de mesurer la performance des campagnes de promotion et de mise en avant des marques.

Forte de ces nombreux atouts, nous sommes convaincus que les distributeurs et particulièrement, les enseignes de la grande distribution, ont tout intérêt à investir dans le Retail Media, qui représente une manne financière réelle.

Potentiel identifié… mais quelle structure pour l’exploiter ?

Le défi qui se présente maintenant aux enseignes, est de se structurer afin de tirer profit de ces avantages, de valoriser leur audience et professionnaliser le pilotage des campagnes.

• • En amont, afin de planifier les campagnes en fonction du comportement des clients, aspirant à la réconciliation de points de contacts en magasins, drives et sites internet, dans le but de fournir une expérience optimale au consommateur.
  • En aval, afin de valider la bonne implémentation de la campagne et de proposer un système de mesure de la performance fiable

L’objectif est de créer de la valeur et de « construire des scénarios de communication gagnants : (…) gagnant pour le distributeur avec un trafic qualifié et un taux de conversion sur site qui va augmenter, et gagnant pour l’industriel qui va augmenter l’efficacité de ses actions », comme le mentionne Samuel Baroukh, (head of marketing & ebusiness chez Nestlé France).

Les enseignes ont massivement recruté des talents à forte expertise afin de répondre à la transformation digitale du secteur. Ceci notamment dans un objectif d’efficacité logistique et d’accélération dans le domaine du e-commerce. L’acquisition de ces nouvelles compétences au sein de leurs équipes, a permis aux enseignes d’envisager ensuite une plus grande autonomie dans la gestion de leurs plateformes digitales, y compris pour la gestion de publicité tierces.

Dès lors, il existe 2 scenarii principaux en termes de structure pour exploiter l’activité de régie :

• • La première possibilité est celle de l’internalisation, que celle-ci soit totale ou partielle. En internalisant des tâches réalisées habituellement par des régies externes, l’enseigne peut reprendre la main sur la chaîne de valeur au global. Ce scénario implique cependant d’être capable de gérer la commercialisation de campagnes, la gestion et l’implémentation technique.
  • La deuxième possibilité est l’externalisation. Grâce à des partenariats noués avec des prestataires experts de leur domaine, les enseignes peuvent se reposer sur un savoir-faire et une expertise éprouvée. Les enseignes évitent ainsi des investissements technologiques et humains conséquents, mais doivent s’acquitter en échange d’une commission rémunérant le travail fourni.

Bon nombre d’enseignes ont choisi d’avancer en autonomie en créant des entités de « régies », comme RelevanC chez Casino par exemple, Carrefour Links chez Carrefour ou encore la régie publicitaire Retailink du groupe Fnac Darty. Toutefois, le degré d’autonomie diffère selon les acteurs, et la plupart des régies ne marche pas seule et s’appuie sur des prestataires externes pour commercialiser ou pour gérer le volet technique des campagnes.

Entre contraintes règlementaires et autorégulation

Toutefois, l’essor du Retail Media dans la grande distribution, doit tenir comptes des grandes tendances marketing et digitales qui émergent depuis plusieurs années.

D’abord, « penser consommateur » ! Le métier premier des enseignes est de faire du commerce et pour cela elles doivent privilégier la qualité et la fluidité du parcours client, plutôt que la présence de campagnes ciblées ou de publicités. En effet, le point de vente, tout comme le site e-commerce, ne doit pas être un lieu de surexposition, saturé de publicité, ce qui viendrait brouiller le parcours et être perçu comme intrusif pour l’expérience-client. Les enseignes ne doivent pas se tromper de métier, et doivent trouver un juste milieu afin de ne pas faire fuir le client !

Ensuite, être en conformité avec les évolutions règlementaires de l’écosystème publicitaire digital. De nombreux internautes revendiquent leur sphère privée et le contrôle de leurs données. Limites imposées par les normes RGPV, e-privacy, consentement lié aux cookie, … représentent autant de nouvelles donnes avec lesquelles les enseignes doivent composer afin de construire leur offre de régie.

Enfin, il convient de rappeler que devant la croissance dynamique du secteur du Retail Media, avec une augmentation attendue de 15% pour les budgets e-retail media en 2021, le développement et la densification des formats digitaux posent également la question de la pollution mentale et énergétique générée. En effet, les marques se retrouvent face à un défi de taille, en 2021 plus que jamais : solliciter son client sans que celui-ci ne sature ni de la connexion ni de la relation et garde l’envie de e-consommer. C’est le juste équilibre digital et data à trouver : la Smart-connexion.

En conclusion, tout est donc en place, ou sur le point de l’être, pour assister à l’explosion du retail media. C’est le moment de s’organiser et c’est avec cette ambition que nous accompagnons actuellement Casino et Intermarché dans l’accélération de leurs activités de régie. Si les espaces en point de vente seront limités, l’exploitation digitale de la donnée ne l’est pas. Le potentiel est énorme ! Rien qu’au premier trimestre 2021, les revenus du e-retail media ont augmenté de 41% selon le rapport du SRI !

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Dans cette série consacrée aux premiers impacts du Covid sur le marketing, nous proposons un éclairage sur 3 angles : Le paysage Media, L’expérience Retail et dans ce dernier article les attentes des consommateurs.

La crise Covid-19 a bousculé le quotidien, les comportements et les attentes des Français en tant que consommateurs. Quelles sont leurs nouvelles attentes ? Quels sont les modes de consommation appelés à perdurer au-delà de la crise, une fois l’émotion passée ?

Au même titre que les entreprises, les français ont dû s’adapter pendant le confinement, quelle que soit leur situation socio-professionnelle. La présence d’enfants au foyer a été pour beaucoup un challenge supplémentaire d’adaptabilité. Au delà de ces changements d’habitudes, les français ont modifié leurs comportements et leurs attentes en tant qu’individu, consommateur et citoyen.

Le foyer, valeur refuge du confinement portée par le télétravail et le e-commerce

Le télétravail a été un des changements majeurs du confinement et des semaines qui ont suivi. Certaines entreprises avaient anticipé depuis plusieurs mois cette nouvelle méthode de travail. D’autres en étaient encore bien loin. Pourtant, elles ont toutes été forcées à franchir le pas en mars, et ce en quelques jours seulement. Les entreprises et les salariés déjà familiarisés avec la culture du télétravail s’en sont bien sortis. Cela s’est révélé bien plus challengeant pour les entreprises dont le personnel était peu ou pas équipé (ordinateur portable, téléphone portable pro, …). Finalement, au regard du bilan positif, les entreprises l’ont adopté et adapté bien au-delà du déconfinement du 11 mai dans les secteurs qui le permettent.

Les relations quotidiennes avec son manager, son équipe, ses clients et ses prestataires ont été bouleversées. Cela a également impliqué d’organiser un espace et un temps de travail au sein de son habitat. La gestion vie privée / vie professionnelle a été un réel défi pour de nombreux français. Pour certains, les déjeuners à la maison ont remplacé les déjeuners en équipe ce qui a aussi impacté les achats alimentaires du quotidien. Avec les repas pris à la maison, il a fallu faire face à un besoin plus important alors même que les magasins étaient peu accessibles et les rayons se vidaient rapidement. Les Français se sont tournés massivement vers le drive et le e-commerce mais souvent en vain, notamment lors des premières semaines. Cette accélération du e-commerce alimentaire mais aussi pour d’autres secteurs comme la mode devrait se poursuivre d’autant que les retailers ont beaucoup appris de cette période. Ils s’organisent pour améliorer leur process et répondre au mieux aux nouvelles attentes du consommateur.

Finalement, le foyer, considéré au début du confinement comme une contrainte liée à l’interdiction de déplacement, s’est révélé être un lieu de vie apprécié et à fort potentiel pour de nombreux Français.

Le consommateur citoyen : enfin?

La crise a aussi révélé et exalté l’accélération du passage à une consommation fondée sur des valeurs, déjà amorcée avant la crise. Partant du principe que la crise sanitaire avait pour origine la Chine et la mondialisation pour cause principale de sa propagation rapide, les français ont proclamé leurs désirs soudains d’éthique, d’achat de proximité et de production et savoir faire « made in France » (voire de made in local).

Les entreprises ont alors opportunément communiqué et surfé sur un marketing citoyen qui a remplacé les discours d’avant crise. Les starts ups présentes sur le domaine de l’agriculture et le savoir faire local ont aussi bénéficié de médiatisation sans précédent. La crise a révélé et exalté l’accélération du passage à une consommation fondée sur des valeurs… cependant, tout n’est pas si simple !

Premièrement, parce que les Français ne sont pas à une contradiction près et ils l’ont montré malgré eux pendant le confinement :

• Solidaires… mais pas trop ! En communion quotidienne à 20h avec le personnel soignant, bénévoles pour venir en aide aux personnes isolées… mais aussi symbole du chacun pour soi au moment de faire ses courses et de stocker des paquets de pâtes plutôt que de laisser les derniers en linéaires pour d’autres
• Instables dans leurs jugements : une partie des français a massivement apprécié et valorisé l’action d’entreprises pendant le confinement… avant des les accuser de profiter de la crise. Par exemple, les enseignes de distribution, globalement plébiscitées comme les marques qui ont le mieux accompagné les Francais pendant la crise (mesures en magasin pour assurer la sécurité, favoriser les protections en plexiglass, proposer des primes aux employés) ont été accusées dès le mois de mai de profiter des ventes de masques pour gonfler leurs profits. Certaines marques de luxe qui ont fourni gracieusement des gels hydroalcooliques ont été accusés de choisir leurs causes. Au final, seules quelques marques en sortent totalement « grandies » comme Canal+ et Orange pour la gratuité des programmes et surtout Decathlon pour le partage des masques et respirateurs.

Ensuite, parce que l’accélération du passage à une consommation fondée sur les valeurs est un vœu… lorsque cela est possible : la crise et la perte de pouvoir d’achat pourraient les pousser à adopter des comportements contraires à leurs valeurs. Et faire ressortir une tension entre le vouloir et le pouvoir. Intermarché a ainsi communiqué ces derniers mois sur les prix bloqués et la sélection de produits français pour défendre le pouvoir d’achat des consommateurs et protéger les revenus des agriculteurs et pêcheurs français.

Nous pensons que les français vont, plus que jamais, être très attentifs aux actes et aux communications des marques. Les efforts consentis par les marques pendant la crise doivent être ressentis comme pérennes (accompagnement des salariés, aide pour les plus fragiles avec des services spéciaux pour eux, made in France, …). Dans le même temps, les communications seront décryptées avec attention pour distinguer les marques actives des marques opportunistes et communicantes.

Finalement, le concept de « consommateur citoyen » repose davantage sur le challenge des marques qu’il consommera que sur un comportement individuel exemplaire. Il n’est pas prêt à renoncer à certains achats et habitudes « plaisir ».

Demain, l’expérience consommateur sera impactée par les mutations imposées par le confinement

Il est incontestable que les modes de vie et de consommation ont évolué. Il n’est certes pas question d’un « monde d’après ». En effet, le « monde d’avant » ne va pas s’interrompre mais il va devenir plus complexe et plus exigeant. Certaines mutations « subies » pendant la crise du Covid-19 sont appelées à se pérenniser par choix.

Le foyer a acquis une place de pilier, de repère et de cocon : les repas sont pris ensemble à la maison, le bricolage, le jardinage ou la cuisine sont devenus des loisirs plébiscités, les formes de sociabilité numérique s’y développent depuis les écrans, … Cela s’accompagne de changements d’habitude : le stockage raisonnable, les produits/marques repères pour le foyer, le choix de produits frais, le boom des produits de première nécessité pour le « faire soi même » (DIY).

Si le lieu de vente ne peut prétendre atteindre un tel niveau d’accueil, de personnalisation et de bien être, les habitudes changent et l’expérience retail des consommateurs va évoluer de fait. Le consommateur a les cartes en mains : dans ses choix (commerces de proximité versus grande distribution, origine des produits versus prix, …) et dans ses attentes spécifiques en point de vente (capacité et qualité de l’accueil malgré les consignes sanitaires, qualité de l’expérience omnicanale, …).

Le consommateur est aussi plus autonome dans son parcours digital : il a ainsi (re)découvert des services qui existaient déjà mais dont il ne faisait pas encore usage : l’utilisation du drive, de la livraison à domicile, mais aussi les opérations bancaires, l’affranchissement d’une lettre recommandée via l’impression du bordereau d’envoi sur sa propre imprimante, … Les adeptes des livraisons, de plus en plus nombreux, dont l’habitude s’est généralisée pendant le confinement, n’accepteront plus de patienter ou d’être dérangés tous les jours par des livreurs. Cela implique d’inventer de nouveaux modes et rythmes de livraison, tels que la mutualisation ou l’abonnement, pour recevoir un seul jour dans la semaine l’ensemble des commandes passées la semaine précédente.

Enfin, le consommateur a moins de raisons de se déplacer sur le point de vente. L’expérience devra alors y être excellente pour le convaincre d’acheter et de revenir. Car si le consommateur est plus responsable, il est aussi plus impatient de retrouver… son foyer.

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