Dernier article de notre série consacrée aux bonnes pratiques professionnelles pour résister à la Covid. Aujourd’hui nous conclurons quant à l’impact de la crise sanitaire sur les organisations internes et leur stratégie pour y faire face. De nouveaux besoins ont émergé et des pratiques innovantes se sont mises en place.

Quand la nouveauté laisse place à la morosité

Pour beaucoup d’entreprises, le premier confinement a forcé le passage au télétravail. Nombreuses étaient celles pour qui le travail à la maison n’était ancré ni dans les habitudes, ni dans la culture d’entreprise. Lors du second confinement, les organisations étaient cette fois mieux préparées. Pour celles qui le pouvaient, le télétravail à temps plein s’est réinstallé et les plateformes de réunions à distance ont permis de maintenir le lien (115 millions de participants à des conférences Teams fin octobre 2020, contre 75 millions en avril dernier).

Le télétravail est une aubaine pour certaines entreprises contraintes de fermer. Cependant le portrait dépeint par les employés peut-être tout autre. Certaines équipes se sentent fragilisées par ce climat incertain. La frontière entre vie professionnelle et personnelle s’amincit voire disparaît, et impacte ainsi la santé morale et physique des employés. Une enquête de ODOXA en octobre 2020 révèle que la moitié des Français (et 61% des télétravailleurs) considèrent que le télétravail accentue le workaholisme. Le besoin de lien social, le contexte de fermetures potentielles associés au chômage partiel et au manque de perspectives peuvent fortement impacter la santé de chacun. Au point que dans une étude Opinion Way d’avril 2020 réalisée sur 2000 personnes représentatives des salariés français, 44 % déclaraient vivre une détresse psychologique.

Les comportements professionnels challengés

A l’inverse, le télétravail a été vu comme un avantage pour certains, synonyme de bien-être et de liberté. Il s’agit surtout de ceux pour qui l’espace à la maison, dédié au travail n’est pas un problème. Fini le temps perdu dans les transports. Le présentéisme et la tenue vestimentaire professionnelle ne sont plus des impératifs. Seuls les déplacements essentiels sont maintenus, ce qui est non négligeable pour les finances des entreprises et pour leur empreinte carbone.

Pour les entreprises le permettant, la solution pérenne du télétravail serait donc un juste milieu entre présentiel et domicile. En effet, un sondage Happydemics réalisé début novembre indique que 57% des répondants souhaite télétravailler à temps partiel, soit 2-3 jours au bureau. Le télétravail devient partiel, mais surtout flexible en permettant à ceux qui le souhaitent de se rendre dans les locaux, et aux autres de travailler à distance deux ou trois jours. Chaque situation est différente, et de nombreux critères subjectifs entrent en compte (taille du foyer, type du travail, qualité de la connexion, colocataires…). Si le télétravail a montré ses preuves pendant les confinements, le salarié attendra de son employeur qu’il soit flexible.

Des mutations managériales nécessaires

Afin de rendre ce modèle flexible pérenne, la communication devient (encore) plus importante. Le management à distance peut vite devenir un challenge pour les entreprises. Maintenir le lien, suivre ses équipes et garder une certaine proximité nécessite de revoir ses modes de communication (relire le témoignage de Fanny Sibeud, Directrice Marketing, Communication et Expérience Client chez INVIVO Retail). L’heure n’est plus au partage d’informations « en off » à la machine à café et à la communication non-verbale. Le manager doit être capable de fédérer ses équipes à distance autour du projet. A chacun sa manière de remplacer cette communication de tous les jours : webcafé hebdomadaire informel, conversation Slack, soirée virtuelle de Noël… Il doit savoir détecter à distance les succès et les difficultés de son équipes. Pour cela, l’utilisation de reportings réguliers peut être envisagée, oraux ou écrits. L’important est de conserver une transparence et une fluidité dans la hiérarchie.

Les nouvelles contraintes liées à la Covid ont chamboulé les organisations internes des entreprises. L’impulsion donnée par la crise sanitaire a mis en valeur la place essentielle des relations humaines et du management dans l’entreprise. Elle a aussi mis en lumière certains entreprises, capables de s’adapter rapidement, d’accroitre le lien avec ses salariés et partenaires, et de tirer un bénéfice concurrentiel sur leur marché.

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L’année 2020, marquée par la crise de la Covid-19, a mis le domaine logistique à rude épreuve. Toutes les entreprises ont dû répondre aux défis posés par l’enchaînement de confinements successifs, le ralentissement de la chaîne de production et de distribution, et la constante évolution des règles sanitaires.

Flexibiliser et repenser la production en amont…

Le premier maillon de la chaîne de valeur logistique a été mis à rude épreuve lors de l’année 2020. Les aléas de production sont devenus monnaie courante au cours de l’année et en particulier au début de la crise sanitaire. Il est donc devenu indispensable pour les entreprises, de se munir d’outils logistiques performants afin d’anticiper, ou de réagir rapidement face aux changements dans la chaîne de production et adapter les flux rapidement. Siemens a par exemple développé la Digital Enterprise, technologie qui permet aux entreprises qui l’utilisent d’adapter rapidement leur production. Bon nombre d’entreprises ont également limité leurs stocks, une approche certes court-termiste, mais permettant de préserver la trésorerie. Les acteurs les plus flexibles quant à eux, ont mobilisé leurs unités de production pour la fabrication de produits rendus vitaux par la pandémie. Saint-Gobain par exemple a participé à la fabrication de matériaux et composants à usage médical.

…mais aussi la distribution en aval

Face à la crise sanitaire, les consommateurs ont soudainement changé leurs habitudes de consommation : les sites de e-commerce ont été pris d’assaut, et les demandes en termes de livraisons et de stocks disponibles ont été sans précédent. Avec la fermeture des commerces non-essentiels en novembre 2020 par exemple, les sites e-commerce ont connu un bond plus spectaculaire encore qu’au premier confinement, et ont ainsi vu la fréquentation de leur site propulsée de 152%. Ces nouvelles habitudes de consommation ont bouleversé la distribution dans la chaine logistique. Il a fallu l’adapter afin d’absorber les flux multicanaux (magasin, e-commerce, application, média sociaux,…) et d’enrichir l’expérience client en capitalisant sur le digital.

Il est devenu indispensable en 2020 d’optimiser le management de l’information entre les différents canaux utilisés par les entreprises. Ceci peut représenter un véritable challenge quand l’omnicanalité complexifie le réseau d’acheminement jusqu’au consommateur. La consolidation et qualification efficace de la donnée client est essentielle pour que l’entreprise puisse lui offrir un parcours client adéquat et sans accroc. D’après l’étude Init 2020 « Etat des lieux de la relation client », 46% des entreprises ont investi dans les bases de données CRM, afin de pouvoir s’appuyer sur des outils fiables et utiles pour personnaliser la relation client.

Afin de faire preuve d’une distribution à l’épreuve de la crise sanitaire, il est également indispensable d’être flexible en termes de main d’œuvre, que ce soit concernant le nombre de personnes requises ou leur formation. Devant les 30% de volumes supplémentaires correspondant au second confinement, La Poste s’est dotée d’une plateforme d’entraide qui permet aux postiers de venir en renfort dans un établissement dédié aux colis ou dans un bureau de poste. Le Groupe a également recruté 9000 CDD et intérimaires afin de répondre au mieux aux demandes des fêtes de fin d’année.

Relocalisation, circuits courts et traçabilité : la chaîne logistique raccourcie

Un bouleversement s’est également opéré dans la manière d’appréhender la chaîne du producteur au consommateur, dans un souci à la fois économique et de RSE. On remarque tout d’abord, l’avènement d’une volonté de relocaliser certaines des unités de production des entreprises. Cette prise d’indépendance permet d’éviter une vulnérabilité lors de crise paralysant les flux logistiques. C’est ainsi que Danone a décidé de fragmenter son parc de production, passant de 6 usines ultra-modernes et ultra-digitales à plus d’une quarantaine dans le monde, plus proches des marchés. Cette velléité, encore hésitante avant la Covid, est désormais fermement soutenue et encouragée par l’Etat. Des aides à la relocalisation industrielle sont proposées, pour les projets dans les 5 secteurs stratégiques de la santé, l’agro-alimentaire, l’électronique, les matières premières essentielles à l’industrie et les applications industrielles de la 5G. L’objectif est de rendre les entreprises françaises moins vulnérables face à la fermeture d’éventuelles frontières par exemple. Le Coq Sportif n’est pas en reste, puisque la nouvelle collection éphémère France Rugby dévoilée en décembre 2020, a été réalisée en collaboration avec des ateliers tricolores, localisés à Troyes et Romilly sur Seine. Ces partenariats noués en 2020 ont vocation à être pérennisés.

La chaîne de valeur a également été repensée, afin de valoriser et soutenir le tissu économique local si particulier. Différentes initiatives ont vu le jour ou se sont accélérées en 2020 afin de préserver les emplois locaux notamment par le digital, pour faire concurrence à l’hégémonie des grands acteurs du e-commerce:

• La marketplace du collectif des boutiques du « fabriqué en France » a été créé après la première vague de l’épidémie, mettant le savoir-français sous les projecteurs.
• Une économie locale du livre, fédérant plus de 2500 libraires contraints de fermer pendant le confinement, a été créée sur le site lalibrairie.com. Leur cheval de bataille : grignoter le terrain de jeu d’Amazon qui pèse pour 50% des parts de marché des ventes de livres en ligne.

Enfin, la chaîne de production et de distribution est réexaminée dans un souci de traçabilité. En effet, il semble qu’une chaîne de production courte soit plus facile à contrôler, laissant moins de place aux aléas logistiques, et plus de place aux contrôles qualité. C’est ainsi qu’Intermarché accentue son ancrage local, pour favoriser les circuits courts et le savoir-faire français, avec le « Zéro Intermédiaire » et le Franco-Score.

De la production à la distribution, la chaîne logistique a été revue au global. Les entreprises ont retravaillé leur copie pour apporter plus de flexibilité, notamment en favorisant le « local first ». Ainsi, selon Les Echos, « Danone veut redonner du pouvoir à des régions plus agiles et performantes pour être à la fois plus économe et efficace » quitte à « tailler dans les effectifs des sièges mondiaux et locaux en supprimant jusqu’à 2.000 emplois ».

Au-delà de la logistique, la crise sanitaire a donc forcé les entreprises à revoir entièrement leur organisation interne. Plongez-vous dans notre dernier article consacré aux nouveaux besoins et pratiques qui ont émergé en termes de management et des process de travail des entreprises.

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C’est avec surprise et agilité que nos entreprises ont été propulsées dans le travail à distance. Passées les adaptations logistiques en mode forcé et accéléré, le télétravail a autant bouleversé nos habitudes professionnelles que le quotidien des équipes. Il a aussi accentué le rôle clé des managers et ouvert la voie à de nouvelles pratiques qui font progresser et gagner en efficacité.

Rencontre avec Fanny Sibeud, Directrice Marketing, Communication et Expérience Client chez INVIVO RETAIL qui nous livre ses apprentissages et ses conseils.

Comment avez-vous vécu le passage au 100% télétravail ?
Travailler tous ensemble à distance, en nous équipant et en se familiarisant avec des outils comme Teams, a été d’autant plus difficile à relever que notre nouvelle organisation InViVo Retail était jeune – déployée en février 2020 seulement quelques jours avant le 1er confinement – et que tous nos collaborateurs ne se connaissaient pas encore lorsque nous avons été propulsés dans la crise et le 100% télétravail. Il nous a fallu prendre nos « nouvelles » marques très vite pour bien nous connaître et collaborer, garder l’impulsion de notre nouvelle organisation et l’efficacité de nos opérations !

Vous évoquez le télétravail comme une course d’endurance, pourquoi ?
Oui, mais c’est surtout le sujet du 100% télétravail projeté dans ce contexte de crise qui demande une forte endurance. Depuis mars 2020, les équipes ont été durement éprouvées et pourtant, il faut tenir sur la longueur. Cette situation sanitaire inédite et teintée d’incertitudes imposent de bouger nos calendriers commerciaux en permanence et d’adapter dans des temps records nos dispositifs de communication et d’animation clients. Il faut apprendre à s’organiser et à adapter chaque journée à ce monde 100% distanciel. Depuis septembre-octobre, un guide de bonnes pratiques a été diffusé par les RH, qui permet à chacun d’avoir un cadre commun d’activité à distance, de travailler plus efficacement ensemble mais aussi de lutter contre les effets pervers et délétères de l’hyperconnexion.

Il y a donc de bonnes façons de télétravailler ?
L’important avec le télétravail est plus que jamais d’équilibrer les temps de vie professionnelle et personnelle.

C’est pourquoi, nous avons formalisé des règles diffusées à toutes nos équipes :
– Les plages horaires 9h-12h / 14h-18h doivent prévaloir pour les réunions.
– Les emails doivent être envoyés entre 8h et 19h. En dehors de ces plages horaires, les collaborateurs ne sont pas tenus d’y répondre. Si des emails doivent être envoyés plus tôt ou plus tard, il est demandé de programmer ses envois.
– Les réunions ne doivent pas excéder 50 minutes. Si c’est le cas, c’est peut-être que la réunion a été mal préparée, ou qu’elle implique un trop grand nombre de participants. Chaque organisateur est donc formellement invité à bien circonscrire l’objet de la réunion, et à bien identifier les participants requis pour le traiter.
– L’ordre du jour de chaque réunion doit être envoyé au préalable comme les documents-supports, pour que chacun puisse en prendre connaissance et optimiser le temps de réunion. Si, exceptionnellement, une réunion est appelée à dépasser 50 minutes, il faut que son objet le justifie vraiment et une pause de 10 minutes doit alors être prévue toutes les 50 minutes.
– Les règles de savoir-vivre restent valables en visio-conférence : dire bonjour et au revoir ; allumer sa caméra en début et en fin de réunion ; couper son micro par défaut ; lever la main pour demander la parole.
– Les chats Teams sont encouragés en place et lieu des emails réactifs.
– Les « répondre à tous » ou les « cc » intempestifs sont à utiliser seulement quand cela est utile, sans quoi les boîtes-emails se retrouvent rapidement saturées. Sans parler du fait qu’un email est aussi énergivore qu’une ampoule allumée pendant 1 heure !

Évidemment, il s’agit aussi d’être bien équipés par son entreprise et accompagnés à découvrir et à bien utiliser tout le potentiel de ces nouveaux outils.

« Les réunions ne doivent pas excéder 50 minutes »

Les équipes se sont-elles rapidement converties à ces nouvelles manières ?
L’expérience a montré qu’il est difficile d’installer toutes ces bonnes pratiques du jour au lendemain : ces outils restent nouveaux et les habitudes « présentielles » sont de vieux réflexes. Et cela est vrai à tous les niveaux, y compris au niveau du top management. Pour qu’elles entrent dans les usages, les règles doivent être répétées et les managers doivent à la fois se responsabiliser, montrer l’exemple et encourager leurs équipes à les suivre.

Le rôle du manager a-t-il évolué avec le télétravail ?
Oui, les managers ont une responsabilité plus forte je trouve dans ce contexte et un rôle accru sur la performance opérationnelle autant que sur le moral des troupes. À distance, l’objectif du manager est de rendre les collaborateurs responsables, autonomes, de leur faire confiance et de construire les choses ensemble. Ce rôle essentiel dans la dynamique collective peut aussi être lourd à porter. Au moment du 2ème confinement, je trouve que les choses ont été plus compliquées sur le plan psychologique. Les collaborateurs s’attendaient à reprendre le travail en mode hybride (mix présentiel-distanciel) à la rentrée et à retisser le lien social qui avait été mis à mal. Cette reprise n’a pas été possible. En tant qu’acteur économique engagé et responsable, nous continuons à suivre les directives gouvernementales et à favoriser ainsi le 100% télétravail quand cela est possible afin de minimiser l’exposition de nos collaborateurs et de contribuer également à limiter la circulation du virus. Les managers ont dû trouver les moyens de maintenir les liens. Certains prévoyaient par exemple chaque jour un petit meeting rapide. Nous avons aussi instauré depuis la fin d’année un Teams Café chaque mois avec l’ensemble de mes équipes – donc avec les 60 personnes présentes au sein de ma Direction. C’est l’occasion pour que les équipes partagent à nouveau des moments informels en plus de points-clés de leurs projets respectifs, le tout dans une ambiance conviviale (nous avons par exemple lancé notre 1er Teams Café en Dress Code « Tenue de Noël » ! ?).

« L’objectif est de rendre les collaborateurs responsables, autonomes, de leur faire confiance et de construire les choses ensemble »

Comment les managers sont-ils accompagnés dans ce rôle ?
L’équipe RH organise des DRH meetings régulièrement. Il s’agit de moments où la DRH et ses équipes s’adressent à tous les managers de l’entreprise, du top manager jusqu’au manager de proximité, pour partager de l’information, écouter, répondre aux questions, accompagner dans les difficultés… Ces moments sont très appréciés des managers qui renforcent le lien direct avec les RH et développent l’entraide entre managers. C’est une véritable communauté de managers qui s’installe progressivement et que les RH anime et accompagne. D’un seul coup, on passe aussi à un tout autre mode de relation et de fonctionnement : l’organisation s’horizontalise, valorise et responsabilise, de ce fait, encore plus chaque manager dans son rôle. J’assiste en effet à ces meetings au même titre que mes N-1 et mes N-2.

En tant que manager, que faites-vous maintenant que vous ne faisiez pas avant ?
Personnellement, je veille à organiser plus de réunions en mode flash, plus brèves mais plus fréquentes. Je prévois une réunion hebdomadaire de 45 minutes tous les mercredis matins avec mes N-1, pour échanger sur les actualités, faire le point sur les besoins, les alertes éventuelles et partager en transverse. J’ai également maintenu notre rituel d’une journée mensuelle mais elle est plus courte qu’en présentiel et nous faisons des pauses régulières. Une journée entière en Teams, c’est lourd et compliqué. C’est le rythme que je pense garder par la suite lorsque nous serons en mode hybride. Il est important de conserver ces moments où on travaille plus en profondeur sur des sujets tous ensemble.

Pensez-vous conserver certaines de ces nouvelles pratiques à la reprise ?
Bien sûr ! Il est évident que la reprise se fera en mode hybride. Le 100% physique a ses limites, tout comme le 100% distanciel, et les équipes adhèrent totalement à la perspective de ce mode hybride. Le télétravail a montré qu’étaient possibles des modes de fonctionnement auxquels on ne croyait pas. Il a également montré qu’on pouvait accomplir diverses tâches simultanément sans perdre son efficacité : participer à une réunion, poursuivre une autre tâche, chatter avec un collègue qui apporte instantanément la réponse dont on a besoin pour avancer. Nous avons tous gagné en agilité et en interaction avec ces nouveaux outils. Chez nous, cette instantanéité est toute récente : en termes d’outils collaboratifs, on commence à bien utiliser le potentiel d’outils. Tout est en train de basculer sur Teams, One Drive, et toute la Suite de Microsoft : je trouve que ça amène vraiment de l’instantanéité qu’on n’avait pas vraiment avant – c’est donc très positif en termes de rapidité et de facilité. Je crois aussi beaucoup à l’utilité et à l’efficacité d’outils en ligne de co-création comme Klaxoon ou Becast, sur lesquels mon équipe s’est portée pilote, et je les utiliserai aussi dans nos réunions présentielles. Avec le reconfinement, un nouveau cap a été franchi : il a accéléré l’optimisation de la productivité et a permis de prendre conscience de la plus-value du télétravail en termes de performance. Néanmoins, sur cette performance plane toujours le risque du surmenage et de l’hyperconnexion.

Comment la reprise du travail en présentiel a-t-elle été planifiée ?
Nous avons projeté un mode hybride : 40-50% en physique et 50-60% en télétravail. 5 modes d’organisation différents ont été prévus et peuvent être mixés au choix de chaque équipe, collaborateur et manager, en fonction des besoins et des contraintes de chaque métier. L’objectif est de permettre à chaque manager d’être autonome tant pour l’organisation du travail avec son équipe que pour les outils. Le travail au bureau est aussi repensé en mode flex office avec une jauge de 50% de places par équipe et une grande variété d’espaces complémentaires. Les directeurs n’ont pas non plus de bureau attitré.

« Les équipes adhèrent totalement à la perspective d’un mode de travail hybride »

C’est un vrai projet de transformation, non ?
Nous avons en effet lancé un projet stratégique et structurant, qui constitue un pilier majeur de notre projet de transformation : la co-construction de nos pratiques managériales alignées avec notre raison d’être, nos valeurs et le projet d’entreprise, en embarquant tous les collaborateurs (magasins, sièges, usines et entrepôts…). Notre organisation, jeune, compte 12 000 collaborateurs, intégrés, franchisés, et s’appuie sur des modes managériaux différents d’un magasin à l’autre, d’une enseigne à l’autre. Le but est que tous, qu’ils travaillent en présentiel ou en distanciel, fonctionnent ensemble et que soient institués des rituels et des comportements qui devront guider et accompagner l’ensemble des collaborateurs et des managers. Ce projet a démarré en fin d’année. Un sondage de grande ampleur a été conduit sur les valeurs du groupe, le bien-être et le confort au travail, les pratiques managériales. Le taux de réponse est exceptionnel – plus de 75% des collaborateurs et plus de 13 000 commentaires. La prochaine étape est de co-construire les pratiques managériales en plaçant l’humain au centre, en étant aussi portée et sponsorisée sur le terrain pour être adoptée par tous.

Une question pour terminer : quel est votre tips pour une journée à distance réussie ?
Commencer par 30 minutes de repli sur soi pour préparer sa journée et en définir les grandes lignes. Cela ne vaut pas que pour le distanciel : c’est ma manière de procéder en général, car pour 30 minutes de préparation personnelle, c’est beaucoup de temps gagné par jour !

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L’expérience Consommateur | Les premiers impacts du Covid sur le marketing

Dans cette série consacrée aux premiers impacts du Covid sur le marketing, nous proposons un éclairage sur 3 angles : le paysage media (article précédent), l’expérience retail et les attentes des consommateurs.

La crise Covid-19 a conduit les entreprises à s’adapter en interne, en adoptant une nouvelle organisation de travail, et vis à vis des consommateurs pour satisfaire leurs attentes. La période de confinement a en effet provoqué des changements de modes de consommation dont certains sont appelés à perdurer. Comment les entreprises ont-elles fait face à la crise ? Quelles solutions temporaires ou pérennes ont-elles déployé pour répondre aux aspirations de leurs clients ?

Les 3 périodes de la crise Covid-19

Si le pic de la crise Covid-19 est généralement situé en avril 2020, il faut selon nous distinguer en réalité 3 périodes clés dans l’évolution de l’expérience Retail : le confinement, la reprise du 11 mai et le New normal. L’organisation des entreprises, le travail des salariés et les attentes du consommateur ont fortement évolué au cours de ces 3 périodes, au rythme de l’oscillation du moral des français.

Période 1 : Le confinement (mi-Mars à mi-Mai 2020)

Les entreprises, et particulièrement celles du Retail, ont dû faire preuve pendant la période de confinement d’une adaptabilité à toute épreuve afin d’être suffisamment :

• Réactives pour gérer les stocks et les approvisionnements (réapprendre à favoriser le local, trouver une alternative au « made in china »)
• Agiles pour accélérer leur stratégie omnicanale et affronter les nombreuses demandes de livraisons, résultat des déplacements limités et craints des consommateurs
• Flexibles pour gérer les ressources humaines entre équipement pour les salariés sur le front (sites de production, entrepôts, ventes, …) et mise en place du télétravail lorsque cela était possible

De façon générale, les entreprises ont dû revoir leurs prévisions en continu et s’adapter en permanence : changement du calendrier marketing, annulation ou révision des campagnes publicitaires pour produire des supports adaptés au vécu des consommateurs en temps de crise, adaptabilité de la masse salariale, … Toutes les enseignes ont agi avec précaution face à des consommateurs à fleur de peau et versatiles.

Pendant cette période, si l’alimentaire a résisté, de manière très hétérogène toutefois, le non alimentaire s’est effondré et a été très fortement impacté (hormis quelques exceptions comme le prêt-à-porter enfants ou les équipements de sport à domicile).

Période 2 : La « reprise » du 11 mai

La reprise du 11 mai était attendue par tous les acteurs de l’économie qui espéraient un retour à la normale le plus rapide possible pour rattraper le retard pris pendant le confinement. Pourtant, à partir du 11 mai, les modalités de reprise n’ont pas été les mêmes d’un secteur à l’autre. Le terme de « reprise » apparaît en effet plus pertinent pour les secteurs qui ont été à l’arrêt pendant le confinement et les entreprises qui ont été physiquement fermées durant cette même période. Pour ces entreprises, le manque à gagner du chiffre d’affaires de mars-avril était difficilement rattrapable. Le déconfinement a inauguré une période où la reprise d’activité a rimé avec une reprise économique très soutenue, bien au-delà du rythme attendu. C’est notamment le cas certains secteurs comme les magasins de sport et les concessions automobiles qui ont eu la bonne surprise de voir leur trafic repartir en flèche dès leur réouverture :

• En mai-juin, les premiers ont réalisé des ventes record de vélos, ce qui a permis à certains points de vente d’atteindre un chiffre d’affaires supérieur à celui de l’année passée à la même période
• Quant aux concessions automobiles, elles ont été prises d’assaut par les acheteurs. Les magasins de voitures avaient respecté les protocoles sanitaires de rigueur et toutes les marques avaient mis en place des ventes privées pour attirer les chalands mais aussi réguler les flux. Or les clients sont arrivés hors de ce cadre, sans rendez-vous, avec leur masque, prêts à faire la queue et à attendre leur tour. Contrairement à leurs prédictions, les concessionnaires n’ont majoritairement pas eu à faire des remises importantes ou à céder leurs produits au rabais pour relancer leurs ventes.

Cependant, le mois de mai et l’été qui a suivi ont davantage été une période symbolique de transition vers la suite qu’un retour à la normale.

Période 3 : Le New Normal

Le retour à la normale sera plus ou moins long selon les secteurs (notamment pour l’aéronautique et le tourisme). La suite sera surtout « différente » pour le Retail tant les méthodes de travail d’avant crise et les attentes des consommateurs ont été bousculées. Il s’agira pour les marques Retail de :

• Participer à la reconstruction : privilégier le « made in France », faire équipe, faire preuve d’adaptabilité au monde et à ses contraintes, mettre en avant la pensée solidaire avant la pensée des profits
• Prendre soin de leurs salariés et de leurs clients et d’être à l’écoute de leurs partenaires
• Se transformer pour rester proche de leurs clients tout en étant contraint de limiter la fréquentation des magasins. Le multicanal est devenu obligatoire dans la distribution. Le digital est une opportunité pour maintenir une expérience positive (ce qui implique une expertise sur ce point de contact) malgré le contexte et la perspective d’une consommation en mode « dégradée »
• Se perfectionner pour promettre une expérience simplifiée. Le confinement a démontré les limites des services du drive et des livraisons : impossibilité d’accéder aux sites internet, absence de créneaux de livraison, annulations tardives des commandes, ruptures importantes pour des produits de première nécessité, manque de fluidité dans les échanges avec le service client …  Autant d’éléments à fluidifier et à enrichir pour les rendre fonctionnels, efficaces… et pour favoriser leur rentabilité!

C’est à ce prix que les entreprises Retail réussiront demain à fidéliser leurs clients mais aussi à (continuer à) recruter. Une récente étude de McKinsey indiquait que « 75 % des consommateurs ont essayé de nouvelles marques ou de nouveaux circuits de distribution du fait de la crise sanitaire. ». Pour fidéliser leurs clients d’hier et les plus récents, les distributeurs doivent chercher d’autres approches que le seul argument prix. Des services plus personnalisés se mettent en place ainsi que de nouvelles démarches d’écoute des clients. Objectif : être toujours plus « customer centric ».

La vente en ligne a d’ailleurs gagné « deux à trois ans de développement en trois mois de temps », selon le président de la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad). Porté par de nouvelles habitudes d’achat adoptées depuis le début de l’épidémie de Covid-19, Internet pourrait représenter 13 % des ventes du commerce en France à la fin de l’année, contre 10 % en 2019.

Reste à savoir si les entreprises Retail auront toutes la volonté et les moyens de mettre en place ces changements structurels profonds en phase avec une pérennisation des nouveaux modes de consommation.

Le 3ème et dernier épisode de cette série traitera justement des impacts du Covid-19 sur l’expérience consommateur et les nouvelles attentes des clients.

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